第二讲全面绩效管理.ppt

绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 认知问题、归因理论 （一）三种矛盾冲突 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 （二）解决方法 1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。 2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期） 3、适当放权，下属参与 绩效管理不是一场运动，而是管理者对于业绩渴望的外化呈现，是员工职业发展的动力平台。 18点重要提示 1、从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 2、如果要将绩效与薪酬相联系，则必须保证绩效系统可靠 3、现场指导有助于计划实施 4、不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 5、主管人员需要一系列技能 18点重要提示 6、让员工自己收集关于他们绩效的数据 7、组织内部的透明、公开有助于系统的实施 8、自上而下有利于系统的实施，但也有一定的风险 9、绩效标准不能理想化 10、绩效系统与员工的职业生涯规划紧密联系 18点重要提示 11、员工在该系统中应该承担积极的角色 12、绩效系统和薪酬系统同等重要 13、通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标来影响或改变组织氛围 14、上级的成果等于下级的成果总和加上他个人的成果 18点重要提示 15、绩效系统的益处需要一定时间才能得到体现 16、量化并不是绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 17、客户关系图示有助于我们识别工作产出 18、阶段性的绩效回顾和沟通十分重要 1）是否提供协调工作的工具，以便将组织、内部单位和员工个人的目标统一起来； 2）是否提供不断发现问题的方法，一保证组织的成功； 3）是否提供记录绩效问题途径，从而保证公司遵守法律和规定，组织轻率的法律案件和纠纷的发生，必要时这些记录可以作为证据； 4）是否提供职务晋升、员工发展和培训等方面决策所需要的信息； 5）是否提供足够的信息，以便经理和主管们能组织问题的发生、帮助员工完成工作、协调工作和能够有见解地向他们的上司进行汇报； 6）是否提供一种能够让经理们同员工一起找出问题、分析原因，并采取行动以解决这些问题的方法； 7）是否提供一种帮助经理管理其员工工作的工具； 8）是否提供定期地、持续地向员工们反馈信息的途径，以保持他们的工作动力； 9）能否提供明确告诉员工们组织对他们工作的期望、他们自己能决策什么和不能决策什么以及他们每个人的工作对整体的影响的方法，以减少错误的发生。 管理绩效 周边绩效 任务绩效 解释：体现中层管理人员对部门工作管理结果的指标。 二级指标：沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 超出目标：与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动与上级沟通。 达到目标：与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通。 接近目标：能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象。 远低于目标：难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法。 超出目标：合理分配工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导。 达到目标：根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导。 接近目标：给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作。 远低于目标：给下属分派工作存在较大问题，导致下属严重不满意；基本不能指导下属工作。 超出目标：帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同。随时指出下属的改进点。 达到目标：关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求和建议。 接近目标：对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求。 远低于目标：不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点。 超出目标：下属行为成为其他部门员工仿效的对象。 达到目标：能够严格规范下属行为。 接近目标：基本能够规范下属行为。 远低于目标：难以规范下属行为。 解释：体现中层管理人员对相关部门服务成果的指标。 二级指标：主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标：经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要。 达到目标：有时去其他部门询问是否有工作协作需要。 接近目标：几乎不去其他部门询问是否有工作协作需要。 远低于目标：从来不去其他部门询问是否有工作协作需要。 超出目标：其他部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应。 达到目标：其他部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应。 接近目标：其他部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应。 远低于目标：其他部门/人员提出合理工作协助