个案一：lantech 公司精实系统革命生产周期时间从16周变为14小时。.pptVIP

個案一：Lantech 公司 個案一：Lantech 公司生產問題 每批生產四種產品，每種10~15台。 客製化產品，需要回流重新修正再出貨。 訂單到實際處理排程的時間，共要花12~14工作天，真正處理時間不到二天。 整台做好上出貨碼頭，需16週時間。 由於前置時間長，配銷人員先下訂，生產完在依客戶重新修改再出貨。 個案一：Lantech 公司生產問題 降低前置時間，採用最大彈性式生產方式。先建立主要元件的存貨。(從16週變為4週) 採用新技術：引進次世代的MRP系統，增加管理資訊系統部門，增加7人員工。 因為新系統，資料量太大，導制電腦負擔過大，顧問建議買更好的電腦。 個案一：Lantech 公司精實系統革命 取消傳統式生產單位，設立『工作群組』，每一零件用『單件連續暢流』方式製造。 一次做對，遵守標潗工時。 新工具的設計，小型鋸床及加工工具。 快速換模。 個案一：Lantech 公司精實系統革命成效 生產週期時間從16週變為14小時。 員工人數不變，出貨倍增。 不良率，每個機器從8項缺點變為0.8項。 準時交貨率，從20%進步為90%。 個案一：Lantech 公司訂單流程 由各分公司，分別訂價。 報價單先送應用工程做成本分析，再把正確的價何送到各配銷商。 訂單送回公司後，到訂單處理科，再做徵信，然後進行排程。 從訂單到實際排程要花上12~14天！ 實際的流程工作天約2天。 個案一：Lantech 公司財務成績 個案二：Wiremold 公司 個案二：Wiremold 公司 產品：線路管理系統、電路保護裝置。 使用的機器：如射出成形機、沖壓機、滾壓機，設備老舊。 員工多為老而技能有限的移民。 備有產品存貨，工具發現有問題，能有足夠時間拿去維修，再回來生產。 個案二：Wiremold 公司 送人員到日本觀摩，回來馬上要把存貨水平拉下來。 未成功關鍵： 降低切換線(模)時間。 生產平準化。 引進暢流。 後拉式生產方式。 Wiremold 精實化前的狀況 生產、接單、研發都採『分批-等待』方式。 原物料到成品一路得花4~6週時間。 訂單處理要花1週。 新產品行概念到成品上市，得花2年半~3年。 精實化的開始 精簡人事、消除障礙 宣佈全公司都適用優惠的資深員工提早退休辦法。 宣佈不會因為改善而使任何人失去工作。(讓員工心安) 依管理工作分為三類 創造價值。 就顧客而言並無價值，目前營運所必需要者。(第一類浪費) 未能創造價值，也非必需要(第二類浪費)。 從上帶頭做起 由最高經營者親自帶領大家實作改善措施。 對150人做二天原理說明，緊接三天的改善案實作練習。 檢視每一個流程，消除浪費，轉化成連續暢流化。 重新創造生產組織來疏通價值溪流 解除部門之間的溝通障礙。 打散製程村落。 重新分配到各產品小組。 為公司六大產品創立全職的產品小組。 計分板 計分板指標： 產品小組的生產力。 顧客服務。 存貨週轉率。 品質。 兩主要改善： 流經系統的產品要平穩化，不會有品質的問題再回流，沒有報廢、WIP存貨。 這些產品要成為顧客真正所要的。 小組長及成員要做到的 不良率每年要降低50%。 改善生產力(每年要提升20%)。 交貨要完全準時。 提升存貨週轉率每年至少20次。 分紅增為20%的全薪。 創設『精實推進機能』 創設『JIT推進室』 由產品小組組長和推進室的人，共同評價產品的價值溪流，決定那些需要改善，何時完成。 輔導員要負責跟催每週的改善成果。 負責教導全員精實系統思想的原理及精實化技術、拍子時間、後拉式和持續改善。 重新建立產品開發制度來疏導價值溪流 檢討所有三十件的開發案，去除不必要的案子，排定優先順序，每件並做一產品計畫，訂定推出產品的目標日期。 任命三人小組：行銷、產品工程師、工具工程師來負責。並依QFD做出初步、廣義的產品定義。 採購人員依據市價趨勢，訂出產品『目標成本』。 整個小組搬到工廠，一起與線上人員討論『標準工時』 實施後，只花了六個月(成本只為原來60%)開發出新產品。(原來需花約三年) 產品族人員 供應商的精進 供應商從320家減少為73家。 從最關鍵的供應商開始教導他們如何改善。 把鋼鐵供應商換線時間從兩班，減為30分鐘。(以前提供的及時化，使用存貨) 贏得供應商長期不漲價，小批量供應。 建構成長的策略 重新思考在整体連續暢流中，那些事可以做。 利用推行精實系統省下來的現金，自行以同一速率生產自己需要的產品，補強因供應商效率不佳。 進行併購：把全面改善活動中省下的1100萬美元，買了五家有互補產品公司。 結論 員工對精實變革的抵抗(人員對變革的反抗。 溝通的技巧。 最高領導者的親自實作。 精實思想的傳遞。 價值流程的檢視與討論。 改善流程所需的技術。 * * 從思考到行動： 精實大躍