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流程再造 生产流程再造 2.1 生产流程再造的理论基础 2.1.1 业务流程再造理论 20 世纪 80 年代，美国前 MIT 教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席执行官 James Champy 在广泛深入的企业调研中发现，一些公司由于较大幅度地改变了他们的工作方法而 在一个或多个领域取得了戏剧性的惊人的成就。 这些公司并没有改变他们所从事的业务， 而 只是改变了那些业务中的“过程”，或者干脆取消了那些陈旧的业务流程。在 1990 年 Michael Hammer 在“Reengineering Work：DontAutomate,But Obliterate”一文中用它来表示企业业务 流程再造的全面改造思想和实践，1993 年其专著《再造企业——工商管理革命宣言》的出 版，标志着业务流程再造理论的形成，由此也拉开了相关研究的序幕。 业务流程再造的内涵 哈默(Hammer,M.)和钱比(Champy,J)所定义的“流程 再造”强调在一张白纸上做画，追求 更高的成效， 其内涵带有明显的激进色彩。 世纪 90 年代初以哈默流程再造理论为指导实 20 施再造的较多企业最终失败，使得哈默 也重新反思自己的观点。与哈默相比，佩帕德和罗 兰的 BPR 理念则温和得多。他们 认为，业务流程再造也应包括“改进”，其目标是通过重新 设计组织经营的流程， 以使这些流程的增值内容最大化。随着国外众多企业实施 BPR 的不 成功，越来越多 的人开始质疑哈默的“激进”理念。 业务流程再造又有广度和深度之分。业务流程再造广度是指业务流程再造的范围，有 单一业务流程的再造、部门内的流程再造、企业内的流程再造、企业间的流 程再造；业务 流程再造深度有两个层面，其中一个层面是流程再造仅涉及活动所采用的技术与步骤的改 其中一个层面是流程再造仅涉及活动所采用的技术与步骤的改 更深一个层面是流程再造是指在企业战略的指导下， 企业组织结构与企业文化的改变与 变； 适应。 业务流程再造的步骤 对业务流程再造的步骤，不同的专家有不同的哈默和钱比并将流程再造研究结论。分 为确定再造队伍、 确定再造队伍、 寻求再造机会、 重新设计流程、 着手再造四个阶段； 佩帕德和罗兰将 BPR 确定再造队伍 寻求再造机会、 重新设计流程、 着手再造四个阶段； 分为营造环境、分析诊断和重新设计流程、 重构组织、试点和切换、实现战略五个阶段 营造环境、 营造环境 分析诊断和重新设计流程、 重构组织、试点和切换、实现战略五个阶段。 芮明杰认为流程再造过程应由设定基本方向、现状分析、确定再造方案、解决问题计划、 设定基本方向、 设定基本方向 现状分析、确定再造方案、解决问题计划、 制订详细再造工作计划、实施再造流程方案 和继续改善的行动这七个阶段组成，每个阶段 制订详细再造工作计划、实施再造流程方案和继续改善的行动这七个阶段 又包括一些具体的步骤和任务。 尽管众多学者对业务流程再造所包含步骤的多少、具体表 述不同，但仍然存在 着许多共性的内容。如再造准备、现状分析、再造方案设计、再造方 案实施、反馈等内容。 业务流程再造的出发点 企业实施业务流程再造时，应从以下三点出发来进行： (1)组织目标业务流程再造总是为了实现某些预定目标，而这些目标又根源于企业的总 为了实现某些预定目标， 为了实现某些预定目标 体战略。 体战略。因此，进行业务流程再造时，必须依据企业的各层次战略，只有这样，流程再造的 结果才有利于企业的长远发展。 (2)理解顾客流程再造应以顾客满意为最终要实现的目标之一。此处的 顾 客”既包括流 此处的“顾 此处的 既包括流 程外的，即流程服务的对象，也包括流程内的，即从事流程活动的操作者。 程外的，即流程服务的对象，也包括流程内的，即从事流程活动的操作者。 (3)技术条件业务流程再造应充分考虑技术条件，主要体现在两个方面。其一， 业务流 程再造必须考虑企业自身的技术经济特点 考虑企业自身的技术经济特点；其二，业务流程再造必须考虑企业现有技术水 考虑企业现有技术水 平及未来的发展规划，从而实现技术与流程的完美结合。 平及未来的发展规划，从而实现技术与流程的完美结合。 业务流程再造的方法 业务流程是由一个个活动通过一定的逻辑关系所组成，所以， 业务流程是由一个个活动通过一定的逻辑关系所组成，所以，对于业务流程进行再造的过 程就是改变这些活动及其逻辑关系的过程， 程就是改变这些活动及其逻辑关系的过程， 也就是在提出新的流程活动的假设和规则的基 础上，对组成现有流程的活动进行增删和改造，设计出新的流程 对组成现有流程的活动进行增删和改造， 对组成现有流程的活动进行增删和改造 设计出新的流程。业务流程的分析改造技 术可归结为消除、合并简化、 集成