供应链流程的循环观点.pptVIP

學習目標 1. 討論供應鏈的目標，並且解釋供應鏈決策對於企　業成功的影響。 2. 確認供應鏈三個關鍵的決策階段，並且解釋每個階段的重要性。 3. 描述供應鏈的週期及推／拉的觀念。 4. 分類一家公司之供應鏈宏觀流程。 1.1 什麼是供應鏈？ 供應鏈(supply chain)包含滿足客戶要求過程中涉入的所有成員，無論是直接或間接的部分。 供應鏈不只包括製造商和供應商，同時也包括配送商、批發商、零售商和客戶本身。 在每一個組織內，供應鏈包括所有接收與滿足客戶需求所需涉入的功能（包括新產品開發、行銷、生產、配銷、財務和客戶服務等）。 例如：圖1-1清潔劑供應鏈。 1.1 什麼是供應鏈？（續） 1.1 什麼是供應鏈？（續） 顧客是供應鏈中一個整體的部分。 包含產品的運作過程，從供應商到製造商、配送商、零售商再到客戶間的轉移。 其資訊、資金及產品的流動是雙向的。 供應網(Supply Network/Supply Web)或許可以更精確刻劃出大部分供應鏈的結構。 典型供應鏈可以包括許多不同的階段： (1)顧客；(2)零售商；(3)批發商／配送商；(4)製造商；(5)零組件／原物料供應商。 一個供應鏈中不需呈現典型供應鏈的所有階段。 1.1 什麼是供應鏈？（續） 1.2 供應鏈的目標 使整體產生價值最大化。 供應鏈產生的價值（也就是供應鏈盈餘(supply chain surplus)），是最後的產品對顧客的價值和供應鏈花費的努力以滿足顧客要求間的差異。 價值和供應鏈獲利能力(supply chain profitability)有很大的關係，即來自客戶的收入和供應鏈的過程開銷之間的差額。 1.2 供應鏈的目標（續） 例如：一名顧客付了60美元在Best Buy購買無線分享器，此即代表供應鏈的收入。 Best Buy和其他階段的供應鏈花費支出包含傳達資訊、生產零組件、儲藏、運輸和資金流移轉等。 顧客所付的60美元和所有支出總額的差距代表供應鏈獲利能力。 供應鏈獲利能力是所有供應鏈階段的利潤總和。 成功的供應鏈應該以供應鏈的獲利能力衡量，而不是以個別階段的獲利能力。 1.2 供應鏈的目標（續） 供應鏈的收益來源就是顧客。 供應鏈的成本：供應鏈中所有資訊、產品或資金流等交流。 供應鏈管理(supply chain management)包含供應鏈中各階段間各流的管理，以求取最大獲利性。 1.3 供應鏈決策的重要性 供應鏈流（產品、資訊和資金）的設計與管理和供應鏈的成功間存在著緊密的關係。 規劃及運作決策在公司的成功和失敗上扮演一個重要的角色。 1.4 供應鏈的決策階段 1. 供應鏈策略或設計 決定供應鏈的未來架構及每階段應完成的程序。 策略性供應鏈決策。 生產和倉儲設施的位址及產能。 製造或不同地點儲存的產品。 採用的運輸模式。 使用資訊系統型式。 供應鏈設計必須支援策略目標。 供應鏈設計決策屬於長期性多年的事件，且花費甚巨，必須考慮多年後預期市場情況的不確定性。 1.4 供應鏈的決策階段（續） 2.供應鏈規劃： 定義一連串運作政策以因應短期內的運作。 在策略階段決定的供應鏈架構被固定。 以市場需求未來一年的預測作為規劃階段的開始。 在此階段，企業應決定如何架構未來幾年的供應鏈。 規劃包含的決策： 供應商供貨給市場的決策。 製造的外包。 所應遵循的庫存政策。 市場促銷的時點和規模。 在規劃階段，企業必須考量包含需求、交換率，以及在這時間水平上的競爭力等不確定性。 1.4 供應鏈的決策階段（續） 3. 供應鏈運作： 此階段的時間範圍是每週的或每天的。 針對個別顧客作決策。 在運作水準上，供應鏈的結構是被認為固定的，而且規劃政策已經很明確了。 供應鏈運作的目標是用最可行的方法執行運作政策 分派個別客戶訂單至存貨或生產單位、決定履行訂單的日期、安排倉儲的檢貨車、分配訂單特別的運送形式並出貨、建立卡車的運送排程，以及開出補貨訂單。 因為運作決策是短期性的決策，通常需求的資訊有較少的不確定性。 1.5 供應鏈的流程觀 1. 循環觀點：供應鏈的流程可分成一序列循環，每個循環在供應鏈兩個連續階段之間被執行。 2. 推／拉觀點：供應鏈的流程，依是否回應或預期顧客訂單而分成兩類。 拉(pull)流程是由顧客訂單開始。 推(push)流程是從顧客預期訂單而起。 1.5 供應鏈的流程觀（續） 供應鏈流程的循環觀點 每個循環發生在兩個連續階段之間。 客戶訂單循環（客戶－零售商）。 補貨循環（零售商－配送商）。 生產循環（配送商－製造商）。 採購循環（製造商－供應商）。 循環觀點清楚的定義供應鏈流程的所有權和目的。明確地指出每個供應鏈成員的角色和任務以及每個流程要求的結果。 1.5 供應鏈的流程觀（續） 1.5 供應鏈的流程觀（續） 供應鏈流程的推／拉觀點 依照相