炼胶团队文化建设.ppt

5.经常性地帮助员工厘清目标，明晰员工的发展方向，建议改进和学习的方向。 （目标：使得员工成长更快，通过团队的负责任和付出，增进信任感，同时增强学习氛围；） 6.鼓励团队成员在日常的工作中的互助行为。（目标：保质保量地完成工作任务；体现团队成员的“付出、负责任”的心态；同时也把帮助别人解决问题当中一种学习的机会，提升学习氛围；） 炼胶中心团队建设及教练文化 成果展示 一、团队建设结构 车间以班组为单位共组建了六个小团队，以便于在团队之间产生竞争、共进、共赢等效果。 六个小团队共同归属于炼胶中心金盾队，以便于车间各项工作目标的统一开展。 队名队呼的确立及作用 队名、队呼是由团队所有成员根据各自团队的现状、意愿和目标经过合议所达成的共识。 队名可以让团队成员时刻意识到自己的一言一行、一举一动可能对团队造成的影响，产生正面的行为约束，促进团队目标的完成。 通过呼队呼可以提高团队士气的同时还可以时刻警醒团队成员朝着正确的方向为了目标的达成共同努力，进一步提高团队凝聚力。 教练 导师 团队成员 车间领导班子成员从原来的领导角色、监督角色转变为引导者、协作者，这一角色的转变使员工由被动待命转变为积极主动，由原来的要我做转变为我要做，素质得以提高，把所有的精力、能量都集中在了团队的目标之上，从而促进了车间各项工作目标的顺利完成和提升。 教练模式中车间领导的角色转变及职责 车间主任 值班长 车间员工 结果导向就是通过目标的确立能为团队成员指明工作方向，让团队成员知道怎样去做、去做什么、做到什么程度。 团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素 我们炼胶车间在没有实施教练文化前，基本处于没有目标或者目标不清晰的状态，做工作只会走一步看一步，基本处于投机和侥幸的不正确状态中，造成事故频出，业绩不突出。就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。 自从开展教练文化以来，我们炼胶中心利用SMART醒目系统不断协助各个小团队理清现状、制定周期目标，不断分析解决实现目标过程中出现的各种问题，进而完成目标、突破目标。 二、教练管理方法1（分解目标结果导向） 教练管理方法2（激情同修会） 自从开展教练文化以来我们车间共计召开不同类型的同修会20余场次。通过同修会的召开进一步拉近了团队成员间的距离，互相建立起信任、负责人的氛围。完全打破了以往知识多，技能少；讲的多，练得少；有练习，实践少；有实践，无辅导的培训弊端。使员工能够全身心的投入到团队大家庭的建设当中。通过同修会还可以不断挖掘团队成员的巨大潜力，充分体现每一位团队成员的价值。如：在8月10日召开的一次同修会中，员工黄孝旺表现突出，充分展现了其个人才能，虽然该同志进入车间时间不足两个月，但其借助同修会这个平台的精彩展现，充分证明了其个人才能，为自己赢得了晋升为值班长的机会。 在团队目标确立以后，车间不断举行胶料性能、再生胶门尼评优活动。通过活动的开展，不断涌现出质量能手、优胜个人、优胜班组等先进实例。车间在活动中奖惩结合、及时兑现，不断地为团队成员树立学习榜样、效仿楷模，为团队成员指明学习方向，同时呈现出了比、学、帮、赶、超的竞争局面，鼓舞员工士气，让员工得到成长的嘉许。 教练管理方法3（激励进步、嘉许成长） 教练管理方法4（改善心智，行为导入） 车间进一步规范了各岗位各类看板，把员工生产过程中的重要数据导入到看板当中，以便于管理者的判定、决策和进度跟进 ，从而让生产过程中的隐性问题得以暴露、纠正预防及时。如：密炼车间密炼工序的原料重量的确认，以往密炼工虽然也能够进行称量但是由于配方频繁的变动，员工没有标准参考，根本未起到确认的效果。通过对看板的规范让员工确认的数据导入看板内，由值班长负责数据搜集并进行判定，从而跟本杜绝了因配料与配方不一致造成的质量事故。同时对加硫岗位采取安装摄像头、车次记录仪器确保一车一清限额领用，杜绝未加硫磺事件发生。 8月初再生胶车间开展了“班后半小时通过你的行动改变车间现场”的活动。活动的初期员工表现出的是：唠叨、埋怨、不满等，通过团队的感召、同修分享、成果引导；车间通过分区担当承诺、不良感召、优秀嘉许等手法；让员工逐步养成了主动、自觉的清理清扫的习惯。车间设备光亮一新。生产氛围得到极大改善，连新近员工都能很快“熏”成班后清洁的习惯。 三教练管理成果展示1、5S持续保持 教练管理成果2、守护设备安全 原貌 现状 通过教练方法的运用车间在现场方面取得了一定的进步。以往总是安排了或者是要检查了车间现场才能好上几天，总是持续不长，而现在员工基本上能够主动去做、去保持，已经形成了良好的习惯