管理学精髓PA7：项目管理之成本管理.ppt

* 7.3 项目成本预算 成本预算的特征 计划性：对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。预算是另一种形式的项目计划。 约束性：预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。 控制性：项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。 7.3 项目成本预算 成本预算的编制 1、确定项目的总预算 2、确定项目各项活动的预算 3、确定项目各项活动预算投入时间 4、在建筑行业有一条非常成功的经验，最差的建筑往往是那些远远超过预算的项目，这一经验在IT项目中同样得到了很好的验证！ 7.3项目成本预算 成本基准计划 项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基础，它为成本控制过程提供有效的依据。通常，成本基准计划随时间的关系是一个S型曲线。 现金流、成本基准和出资金额的S曲线图 7.3项目成本预算 不可预见费用 不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。 提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。在IT项目实际过程中，不可预见费用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的不可预见费用。 7.4 项目成本控制 7.4 项目成本控制 项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。 项目成本控制的主要内容包括： 1、监控实际成本与计划成本的偏差； 2、确认费用偏差都被记录； 3、避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生； 4、获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。 7.4 项目成本控制 成本控制的依据 1、费用基准，按时间分段的预算。 2、项目资金需求，一般不是连续性的，呈递增结构 3、绩效报告，提供实际工作绩效中项目成本绩效信息 4、工作绩效信息，正在执行的项目活动相关信息 5、批准的变更申请，涉及条款、范围和基准的修改 6、项目管理计划 7.4 项目成本控制 挣值分析法 挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，它综合了范围、时间和成本数据，主要用于实际成本的绩效测量。 其基本思想是，通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用以及计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 7.4 项目成本控制 挣值法的三个基本参数： 计划费用（PV）----PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。 实际费用（AC）----AC是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。 挣值量（EV） ----EV是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。 7.4 项目成本控制 成本差（CV Cost Variance） CV = 挣值（EV）-实际成本（AC） 成本绩效（CPI Cost Performance Index） CPI = 挣值（EV）/实际成本（AC） 进度差（SV Schedule Variance） SV = 挣值（EV）-预算成本（PV） 进度绩效（SPI Schedule Performance Index） SPI = 挣值（EV）/预算成本（PV） 7.4 项目成本控制 完工估算（EAC）： 公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算） 适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时或条件变化原来估算不适合 公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+剩余工作的预算BAC-EV） 适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的变差，BAC-EV是剩余预算 公式3：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（实际支出+经实际成本绩效指数修改的剩余项目的预算） 适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用 案例分析 序号 活动 计划成本值/元 实际成本值/元 完成百分比 1 项目启动 2000 2100 100% 2 可行性研究 5000 4500 100% 3 需求调研与分析 10000 12000 100% 4 设计选型 75000 86000 90% 5 集成实施