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项目工程合约策划管理指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 目的 加强采购工作的计划性，规范合约形成方式的选择，确保合约活动的有效性和经济性。 适用范围 适用于柏庄置业的房地产项目施工类（主要为指定或认可的分包商、独立承包商，含监理、造价咨询）、材料设备类（独立供应商/甲供、指定供应商/甲指乙供）合约实施计划管理。 术语和定义 项目工程合约策划的定义：是指基于项目设计成果（包括施工图纸、材料设备清单等）和项目工程合约框架，对项目的合约对象、合约主体、合同架构、供方选择方式、合约计划、合约技术要点、目标成本等内容的整体策划。 职责 集团采购管理部/分管领导：审核/审批项目的材料设备策划方案（材料设备类合约总体方案）。 集团成本管理部/分管领导：审核/审批项目的施工类采购策划方案（施工类合约总体方案）。 项目公司成本部：组织项目工程合约策划。 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 工作程序 合约策划的时间要求：原则上要求在拿到规划方案的报规批复后一个月内启动，在总承包工程招标工作开始前完成。 合约主体： 施工类的合约主体： 集团成本管理部和项目公司成本部联合的施工类合约：总包类项目、合同金额≥200万的专业类（包括景观、装饰、电力安装、消防、道路等）和分包类施工合同（不含燃气、自来水、有限电视、电话、宽带等垄断工程）。 项目公司成本部主持的施工类合约：除集团成本部主持的施工类合约之外的施工类合约。 材料设备类的采购主体：根据采购事项的不同，分为项目公司采购部主责和集团采购管理部主责，集团采购主要遵循大宗商品的规模采购优势，现阶段集团采购管理部主责采购的材料设备为电梯、进户门、20万元以上（含20万元）的电缆。 项目工程合约策划的主要内容：（参见《项目工程合约策划示意表》） 项目采购对象：即采购项目名称，包括各工程承包商和材料设备供应商。 合同架构：按照合约对象划分的合同组成、合同关系及附属的基本管理原则；其中合同关系，亦表明合约对象的供应方式，包括甲方供应、甲方分包、甲指乙供、独立工程承包，各种合约事项对应的合同架构关系详见《项目工程合约框架管理指引》。 供方选择方式： 招标：其中金额大于等于10万元的工程施工项目（包括分包工程项目）、材料设备项目（包含甲指乙供）、工程监理必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程项目肢解或化整为零，规避招标。 各类施工工程招标目前可采用费率招标、固定价招标、清单招标三种招标方式中的一种，但应尽量采用固定价招标方式，因为清单招标存在不平衡报价和清单不准的风险。各项目公司编制项目计划时，应尽量按时出施工图，给工程招标和预算安排合理的时间，一般以35天为宜。首期开盘示范区工程可采用非总价包干招标，除首期开盘示范区外，主体工程必须采用工程量清单总价包干招标；特殊情况下无法采用工程量清单总价包干招标时，须在向集团报送《工程合约策划方案》时作出解释说明，或在合约办理前申请费率招标等方式，由各项目公司总经理签字确认，由成本部报送集团成本管理部审核，经集团分管领导审批后方可执行。 金额大于10万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程；c、长期合作的供应商，且价格变动不大的；d、市场价格变动过快的，如钢筋（由集团和项目公司同步询价）；可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。 小于10万元的标的物是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托、招标沿用的方式确定合作单位，但价格形成须有三家以上竞价。 合同管理要点：合同范围注意事项、材料设备的技术参数描述（可选内容）、可选品牌/供应商（可选内容）等。 成本值：各项采购合同的目标成本、建筑面积单方造价、销售面积单方造价（如果目标成本值没有确定，采用成本测算的估计值）。 采购合约计划：合约办理的开始时间、完成时间、进场时间。 工程合约策划程序： 成本部开展项目工程合约策划工作并组织专门会议评审。 参与部门： 设计部：根据《材料设备清单》，提出现阶段可