纺织行业薪酬绩效管理培训.ppt

按照不同的层面采取不同的利润分享方式 房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。 非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超　额利润进行分配，比例由职位重要性决定 收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础 收益权分享比例由职位重要性决定。 子公司 集团 项目公司 项目收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队。 利润分享方式 利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预算作为基础 第1年 第2年 第3年 第4年 当期获得的年终奖额度 60 100 0 133 + 期初奖金库余额 0 40 93 62 = 可付的奖金库余额 60 140 93 195 x 支付比例 % 33% 33% 33% 33% = 支付奖金 20 47 31 64 期末奖金库余额 40 93 62 131 调整事项： 预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额； 意义： 把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险； 保留关键员工； 采用奖金库方式支付利润分享 凯捷客户举例 一、正常离职 定义： 劳动合同期满，不再续约的员工； 退休、经营性裁员； 死亡/伤残； 支付方法： 奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常离职 定义 劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、开除 奖金库没收； 员工退出时奖金库支付原则 凯捷客户举例 基本工资 浮动薪酬(奖金) 福利 长期激励 关键因素 计算方法 可选择方案 职位在公司中的相对价值 市场薪酬 根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 职位在公司中的相对价值 集体业绩 个人业绩 浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分 佣金 绩效奖金 利润分享 国家政策 公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利 非现金福利 业绩 对公司的重要程度 根据具体方案 股票期权 股票 模拟股票 总薪酬 + + + = 全面薪酬由四个部份构成 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施 固定工资 绩效工资 福利 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性 固定收入每月支付 体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 回报期长 长期保留、激励关键员工 整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工 主要作用 激励 保障 今日议题 薪酬管理 绩效管理 集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式 集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来 主要发现 绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权 绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩 内部访谈摘要 目前我没有绩效指标。 部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。 考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。 考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断 ……. 子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准 集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失 二级绩效指标权重平均化，缺乏重点 年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准 子公司经营管理目标责任书 年度考评指标 工程（10%） 年度开工面积（2.5%） 年度峻工面积(2.5%) 工程进度及交计时间(2.5%) 工程质量(2.5%) 营销(70%) 年销售收入 销售回笼额 年销售面积 平均销售价格 综合管理(20%) 财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%) 主要发现　 子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑 子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为规范，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少 考评关注人情，凭主观印象，考评困难 考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分 主要发现 点数值（次） 　　　行为 考核人 被考核人 0.5 无故迟到早到… 办公室 所有员工 2 无故旷工 办公室 所有员工 2 代别人打卡 办公室