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生产主管如何做好工作计划一、什么是计划管理学大师彼得·杜鲁克曾说：“工作一定要制订工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。”工作计划非常重要，但真正的计划是用来参考、应变和调整的。应用者需要参考计划，针对实际变化调整出最佳方案，再行动。二、排除不确定因素的困扰管理者在制订工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出合理的工作计划用来参考、应变和调整，是管理者首要考虑的问题。一般而言，排除不确定因素的困扰需要从四方面着手。1.未卜能先知管理中的“未卜先知”并不是预测一些神秘而又毫无联系的事物，而是和自己切身相关或者习惯的事情。就这点而言，每个人都有“未卜先知”的能力。在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。只要有足够的数据和经验，每个普通人都能预料到，然后再制定相对准确工作计划。2.变化非不定“未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化。譬如，天气不好、下属请假、机器故障、缺少物料、客户临时改单……这些“万一”都会扰乱原来的计划。意外变化并不是无法克服的。管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。只要变化在管理者可控制的范围内，不论是有形还是无形，内在还是外在的，都有办法合理计划。3.很难并非无法“成功者找方法，失败者找理由”，对于一些看起来很困难的事情，管理者不知道自己是否有能力处理，往往会置之不理。其实，“法由心生”，管理者只要用心投入工作，就能找到解决问题的方法。4.假设与突破管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有情况都设想到。对此，管理者可以用假设的方法，如果发生假设中的情况，就可以按设计好的对策应对；如果没有发生，也可以做到胸有成竹，免除后顾之忧。?三、分析计划执行不力的影响因素计划不能僵硬地执行，需要根据实际情况不断地调整、应变。除此之外，在执行工作计划的过程中，也会出现一些执行无力的情况。造成计划执行不力的因素，主要有四方面的误区：1.职卑权低一些生产主管认为自己职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。实际上，这是一个很大的误区。正常的工作计划是在岗位职责范围内的，超出岗位职责的工作计划当然没有权力去执行。例如，领班制定的计划，科长制定的计划，经理制定的计划，厂长制定的计划等，都应该各自去执行。如果工作计划不超出自己的岗位职责范畴，管理者就有足够的权力执行，而不会超出权限。制度赋予每个人在其岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。2.缺少配合一些管理者认为，部分工作计划的执行会牵涉很多部门，是由于不配合，才导致工作计划难以执行。管理者如果要求其他各部门配合，就要先符合两个要件：第一，向各部门提出配合的要求；第二，当其他部门提出要求管理者配合时也理当配合。如果其他部门未接到管理者要求配合的要件，或者在其他部门要求配合的时候该管理者予以拒绝，则“其他单位不配合”的理由完全是借口。3.均摊责任一些管理者害怕承担责任，在执行工作计划之前就要求所有成员一起分摊责任。计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，往往称为“未战先败”，成功的几率自然不会很大。“大家一起来工作”是没有问题的，但责任要由工作计划人来承担。计划人对公司、企业负有完全、唯一责任，参与者只需对计划人负责。在实际工作中，如果计划只由一个人负全部责任，成功率往往就会很高；如果有很多人分摊责任，计划往往容易失败。4.分不清“本末先后”与“轻重缓急”管理者经常以“工作很多”或者“现在很忙”作为计划不能执行、工作没有达标、绩效不能增长的原因。实际上，这些推辞往往都是借口，可以用时间管理、对工作匪类的方法解决。?时间管理“五件事”作为管理者，时间管理应该做到五件事:第一，把工作分门别类。要学会正确分类和排列工作，按照轻重缓急的优先顺序进行排列。第二，消除不必要的工作。不必要的工作会占用人的精力和时间，因此要从计划中去掉。第三，例行工作标准化。管理者可以把一些已经常态的、规范的、有标准的工作标准化。经调查显示，真正做一件事情的时间只有5%，而95%的时间都在犹豫做不做或者考虑如何做。如果把例行工作标准化，就能节省相当多的时间。第四，做好工作安排。在工作中有时会出现因为工作安排不恰当导致有些人在正常工作时间内没事情可做，反而在非工作时间需要加班的情况，这叫工作不均衡。管理者可以通过较好的工作安排，解决工作不均衡的问题。第五，提升工作效率。管理者如果方法得当，自己或者部门的工作效率通常可以有3～20倍的提升。?要点提示管理者时间管理“五件事”：①?把工作分门别类；②?消除不必要的工作；③?例行工作标准化；④?做好工作安排；⑤?提升工作效率。??对工作进行分类时间管理的重要步骤在