绩效管理(郭教授).ppt

对事不对人，以事实为依据； 既注重对行为本身的评价，又考虑行为的情景； 只考评特定的行为，而不是个人的品质和特征； 考评最好或最差行为表现作为典型和关键性活动事例作为考评内容和标准； 具有较大的时间跨度； 为考评者提供了客观的事实依据，可以全面了解下属的具体业绩； 费时费力，能作定性分析，但不能作定量分析； 不能在员工间进行比较。 三、行为导向型客观考评方法 （一）关键事件法 精确度高，考评结果更有效、更公平； 考评标准更加明确； 具有良好的反馈功能； 具有良好的连贯性和较高的信度； 考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 （二）行为锚定等级评价法（单选、多选！） 操作步骤： 1、进行岗位分析，获取关键事件并加以描述； 2、建立绩效评价等级（5~9级），设定指标，给出定义； 3、对关键事件重新分配，确定其最终位置和考评指标； 4、审核指标等级的正确性，进行排列； 5、建立行为锚定法的考评体系。 容易操作，核算简单，便于反馈； 可以反映员工具体的工作行为和表现； 适用范围小； 需要根据具体岗位设计不同的加权选择考评量表。 （四）加权选择量表法（参考P252，表4-10） （三）行为观察法（参考表4-9） 可以量化，可以比较，能够区分工作行为； 确认员工某种行为出现的概率而不管其水平； 容易忽略行为员工过程。 适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与 考评； 难以在企业人力资源开发方面发挥作用。 （五）强迫选择法（新内容） 可以量化，可以比较，能够区分工作行为； 考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为单项考评结果； 可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏见； 可以考评员工特殊工作行为； 四、结果导向型考评方法 （一）目标管理法（重要） 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 分解目标 加强反馈 修 正 目 标 注意该法的适用面！（P255，重要！） （二）绩效标准法 适用于非管理岗位的员工； 能对员工进行全面的评估； 有更多的考评标准，而且更加具体； 能为下属提供清晰准确的努力方向； 对员工有更加明确的导向和激励作用； 需要占用较多的人力物力和财力，因此，管理成本较高。 （1）工作数量指标：工时利用率、月度营业额、销售量； （2）工作质量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率； （3）管理人员指标：员工缺勤率、流动率。 采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素； 简单易行，能节省人力物力和管理成本； 可以对不同的人员进行考评； 需要加强企业的基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 （三）直接指标法 要注意常用的指标：P255（重要！） （四）成绩记录法 适合于从事科研教学工作的人员； 需要聘请外来专家参与评估； 人力物力消耗较高，耗时也较长。 （五）短文法 适合于员工表现，开发其技能； 不能用于员工之间的比较以及重要的人事决策； 使用范围小，有较大的局限性。 （六）劳动定额法（新增内容，要注意！） 首先进行工作研究； 在上述基础再进行时间研究，运用工作日写实； 开始正式执行新的劳动定额； 掌握五个环节：定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订； 它在绩效管理活动中将会发挥积极的作用。 根据岗位工作性质等，选择与绩效的评价要素； 确定考评项目（指标）并分等级； 制成专用考评量表； 考评效标涉及范围较大，因而有广泛的适用性； 简单易行，汇总快捷； 但考评的信度和效度，取决于考评因素选择以及考评人； 极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 参见P257表4-13、4-14、4-15。 五、综合型绩效考评方法（新内容） （一）图解式评价量表法 将几种比较的方法综合在一起； 形成各要素； 通过管理绩效的考评，找出存在问题和不足； 提出今后改进的措施和办法； 不能进行横向比较； 具有更强的针对性和适用性； 有助于提高管理绩效的水平。 （二）合成考评法 一、绩效考评中的矛盾冲突分析（注意！） 矛盾类型 （1）员工自我矛盾：具有双重性； （2）主管自我矛盾：主管的出发点; （3）组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利益目标的冲突; 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法（重要） （1）在绩效面谈中，应以行为为导向、以事实为依据，以诱导为手段、以理服人; （2）在绩效考评中，将过去的、当前的与远期开发目标区别开来，制定出下期绩效计划; （3）适当下放权限，鼓励员工参与。 【能力要求】 三、绩效申诉及处理（注意！） 记住：绩效申诉是实现企业绩效管理公平性的重要保障！ （一）绩效申诉受理内容（P267） （1）结果方面：员工对自身的绩效结果无法认同; （2）程序方面：考评者在绩效考评时，有违反相关程序和政策;