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主题索引 何谓绩效管理？ 绩效管理系统的构成 成功企业的绩效管理 成功企业的绩效管理 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 绩效管理的矛盾事实 组织量化商数（MQ）现场测试 组织量化商数（MQ）现场测试 组织量化商数（MQ）现场测试 绩效管理面临的变革动因 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 企业生命周期与业绩评价指标体系 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战四：绩效管理的实施困境 绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价 绩效评价的公正难以得到员工的认同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾 挑战五：绩效信息的获取难题 按事实管理 Enterprise Wide Measures Personal, Corporate, Extended Enterprise, Industry Benchmarks 标杆：惠普的绩效管理 标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标 标杆：惠普的绩效管理——客户指标 标杆：惠普绩效管理—员工业绩管理框架 标杆：惠普绩效管理——员工GROW模型 岗位绩效管理的几种可选方式 设定业绩目标 制定考核标准 与员工交流沟通 建立广泛共识 业绩管理四步骤 积极奖励先进 果断处理后进 动态评估业绩 过程与结果并重 惠普业绩管理工具箱 授权 反馈 开发员工技能和知识 纠错方法 实施积极影响工具 教导员工 教导员工—GROW 沟通是必要的 沟通过程往往演变为讨价还价 员工倾向于容易实现的计划 员工是否认为绩效目标是公正的 如果员工未参与目标的设立过程，认同这 些目标也就无从谈起 员工是否认为绩效评价的结果是公正的 员工往往认为是经理的主观因素在起作用 必须承认并非所有的绩效目标都可量化 一是担心绩效评价的公正性引发矛盾 二是担心过强的激励会削弱团队合作精神 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 绩效评价时的短期行为 问题：对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题 。 对策：信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。 通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行， 扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾 高层管理团队 企业管理绩效监控系统 挑战五：绩效信息的获取难题 按目标管理 按例外管理 挑战五：绩效信息的获取难题 什么指标? 谁? 多少? 何时完成? 挑战五：绩效信息的获取难题 挑战五：绩效信息的获取难题 主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析 要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系  企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 Stages (4) 案例：龙涤绩效指标体系示例 企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高” 生产成本最低， 管理费用最低， 财务和销售费用最低， 销售价格最高 战略目标 企业绩效指标 生产部门绩效指标 班组绩效指标 生产成本最低 吨丝生产成本 产量 消耗量 制造费用 班组产量 班组消耗 班组制造费用 管理费用最低 吨丝管理费用 产量 班组产量 财务和销售费用最低 吨丝财务费用 吨丝销售费用 产量 班组产量 销售价格最高 吨丝销售平均价 一等品率 ? 班组一等品率 ? 案例：龙涤绩效指标体系示例 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 绩效循环 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。 绩效 计划 绩效 沟通 绩效 评价 绩效诊断与辅导 绩效 循环 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。 绩效 计划 绩效 沟通 绩效 评价 绩效诊断与辅导 绩效 循环 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克