人力资源价链.doc

人力资源价值链 价值链是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”；第二个环节是“价值评价”；第三个环节是“价值分配”。 人力资源价值链循环 在知识经济中，我国企业起码从理念上开始越来越重视人力资源的开发和管理，但能够真正将人力资源管理纳入企业经营管理体系中的不多见，在我国企业中，虽然人力资源部门的组织框架已经搭起，但实际上还在进行传统的人事管理工作。有人认为：在我国企业中只有人事管理，而没有人力资源管理。此言虽有偏激，但也不无道理。 造成这种现象的原因是多方面的，有一点是不容忽视的，这就是企业的经营管理者对人力资源管理体系的理解存在着问题，没有系统地把握现代人力资源管理的实质，因而在企业经营管理实践中对人力资源管理定位不准确，加之企业人力资源管理者的职业素养的缺乏，使我国企业的人力资源管理实践处于一种非常尴尬的落后局面。 那么，企业人力资源管理体系的主线和主体框架究竟包括那些内容？我们究竟该如何建立企业的人力资源管理体系？传统的人力资源理论对此并没有作出应有的说明和界定。 一．人力资源管理价值链 企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。 进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。 价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。 二．价值创造体系 企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题： 第一，企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，实际上是企业文化建设的问题。 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以企业的核心价值观创造价值。企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程，也是形成人力资源管理体系的前提和条件。在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱，因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题，但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱，即决定企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。 科特勒等学者经过实证调查得出的结论值得我们深思：其一，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。其二，企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 第二，谁创造了企业价值，即确定企业价值创造过程中的重要度和价值贡献度。 从一般意义上讲，这是一个不是问题的问题，但它正是现实中“大锅饭”的理论依据，价值创造理念的“大锅饭”造就了企业分配的“大锅饭”。如果说全体员工创造了企业的价值，那么全体员工以平均的方式共同参与价值分配就是顺理成章的了。 我们并不否认每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位对企业的价值贡献度是不同的。只有对此作出明确的界定，才能确定人力资源的开发重点。 在人力资源管理体系建设上，必须建立职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同的职位的职责和价值贡献度，这是现代人力资源管理的基础。 三．价值评价体系 价值评价体系要解决两方面的问题： 第一，价值创造过程问题，即如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。 在人力资源管理体系中，表现为绩效管理问题，其中包括绩效计划的制定、组织氛围的改善、员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善，以及沟通和培训教育体系的建设。 第二，价值创造成果的评价问题，即对每一个员工创造的价值作出科学的评价。 在人力资源管理体系中，表现为绩效考核问题。通过绩效评价对员工的工作作出评价是对其贡献的承认，同时又是对下一周期的工作的牵引，更重要的是为价值分配提供客观的依据，使员工的绩效与其回报建立有机的联系。没有科学的价值评价体系，正是我国大多数企业在人力资源管理方面的缺陷，它导致了企业在价值分配上的扭曲。 四．价值分配体系 价值分配体系所要解决的问题包括： 第一，如何回报价值创造要素，即如何确定企业的薪酬战略和薪酬政策。 价值分配既是对员工价值创造成果的回报