【从技术走向管理实战训练】幻灯片.docVIP

【 从 技 术 走 向 管 理 实 战 训 练 】 一一研发经理的领导力与执行力 时间：2012年11月29-30日(深圳) 时间：2012年12月20-21日(深圳) 时间：2012年12月24-25日(北京) 时间：2012年12月27-28日(上海) ◆课一程一对一象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等。 ◆课一程一背一景： 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的： 1.很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错…… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 ◆课一程一大一纲： 一、案例分析（0.5） 1)讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1)为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2)技术人员的角色定位和素质模型 3)管理人员的角色定位和素质模型 4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的 技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与 领导技能） 5)技术人员与管理人员的特质 6)研发人员的特点 7)角色转换过程中常见的问题分析 8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9）演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1)习惯的价值与培养 2)习惯与原则 3)习惯之一：成果导向 4)习惯之二：综观全局 5)习惯之三：聚焦重点 6)习惯之四：发挥优势 7)习惯之五：集思广益 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3)与领导沟通的方式、方法与技巧 4)与领导沟通谨慎换位思考 5)向领导汇报方式和工具 6)汇报会上领导常问的问题分类 7)为什么领导在会上总是不断追着问？ 8)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发、管理优化状况）详细介绍和模板演示 9)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 10)如何做个成功的下属 11)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1)目标对我们的影响 2)个人目标和团队目标的关系 3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4)研发部门和项目的目标如何分解到个人 5)如何帮助下属制定工作目标 6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7)研发项目的目标为什么不容易SMART 8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9)研发工作计划的PDCA循环 10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11)研发流程与计划的关系 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1)常见研发组织形式及优缺点 2)如何对研发工作进行分解 3)给研发人员分派工作的原则 4)给研发人员分派工作的步骤 5)给研发人员分派工作中容易出现的问题 6)如何给其它部门分派研发工作 7)研发执行力缺失的原因分析 8)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 9)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 10)目标共享与任务分配 11)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 12)活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动 13)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 14)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1)研发工作为什么难以控制 2)研发工作的问题管理与风险管理 3)研发工作追踪的步骤 4)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 5)研发部门中的“因人而异”的管理方法 6)研发财经与成本管理的