管理者应考虑提高产能或减少订单以避免产品未能准时交付的风险.pptVIP

產能規劃 Liang-Sian Lin 生產與作業管理 * 產能規劃 產能為一個程序或系統的最大產出率 產能必須要能符合公司現在與未來的需求，為了能確保公司成長與獲利的機會；因此調整策略以克服限制因素是一項極為重要的工作(依照市場供需狀況，增加產能或是減少產能) 產能決策及組織與供應鏈息息相關，因為無論是增加或是減省皆會衝擊整體供應鏈，並且產能由導入至可實際應用往往需要相當長的時間，因此產能增減決策著重長期觀點，如：備用產能、顧客服務與產能利用率的取捨 6.1 跨組織的產能規劃 產能決策與組織內各部門有關 會計部門需要提供擴張產能的成本資訊 財務部門要進行財務分析 行銷部門要提供需求的預測 資訊部門建置企業內部基礎架構，以便於成本的計算、財務績效的衡量、需求的預測以及標準產能的預估 作業部門則是要選擇產能策略以有效符合未來的需求、採購機器設備 人力資源部門要聘任與訓練員工，以符合新產能需求 * * 產能管理 * 產能與利用率的衡量 產能的衡量必須依照產業與情境的不同做調整，並沒有一種固定的衡量方式 零售商以每年每平方英尺的銷售額來衡量其產能 航空公司以每個月可利用的座位里程數來衡量其產能 戲院以座位的數目來衡量產能 印刷廠則以機器運轉小時來評估其產能 產能一般可用兩種方式來表達：產出衡量與投入衡量 標準化服務或產品一般會使用產出來衡量產能也就是以每一天的生產數量做為衡量依據 小量、彈性流程則使用投入衡量產能 利用率指的是目前設備、空間或人力所使用的程度 在長期合理的工作與設備排程條件下，程序最大的產出水準 * 規模經濟(1) 為了決定出最佳的產能水準，作業效率是我們所必須考量的重要因素；產出率的增加可以使服務或產品的平均成本降低，這就是所謂的規模經濟 規模經濟能在產能提高而使成本降低的原因有下列主要四點： 分攤固定成本 減少建構設置成本 削減原料採購成本 發掘程序優勢 規模經濟(2) 分攤固定成本 所謂固定成本是指不會隨著產出率的改變而變動的成本。Ex. 廠房設備、空調費用、高階員工薪資 、貸款服務… 當產出率提高時，設施的利用率也會提高，使得分擔成本的單位數變多，平均成本自然會下降 減少建構設置成本 建構設置成本是指建立設備或配置時所支付的費用。Ex. 營建許可、建築師規費、營造設備的租金 建構設置成本與規模的關聯性不大，因此能透過產出率的增加，降低平均的負擔 * * 規模經濟(3) 削減原料採購成本 較高的產量可以降低原料和服務的購買成本，使採購人員有較佳的議價空間與優勢，以取得大量折扣的機會 發掘程序優勢 大量生產模往往可以提供減少成本的機會。在較高的產出率下，生產流程可以轉換成直線生產流程，並將資源指定給個別產品 大量生產可以加速學習效果、降低庫存量、改善程序和職務的設計、減少更換設備的次數 * 規模不經濟 規模效益不會無限的增長，過度的擴充可能會產生規模不經濟的現象，此時每單位的平均成本會隨著設施規模擴充而增加。規模不經濟造成的結果包含：組織複雜性的增加、失去營運重心、效率低落反而提高成本 組織的層級太多，可能使管理階層失去與員工或顧客接觸的機會，導致組織變得不靈敏，喪失回應需求的彈性 公司過於重視分析與規劃流程，而忽略了其必須掌握的競爭優序 規模經濟所產生的效益少於設施的投入成本 設施的閒置機會增加進而產生低效率的情況 * Ex. 規模經濟與規模不經濟 產出率 （病人數量/每週） 250 張 病床醫院 500 張 病床醫院 750 張 病床醫院 規模經濟 規模不經濟 平均單位成本 （美元/平均單位成本） * 6.3 決定產能緩衝規模(1) 產能緩衝是公司用以確保製造程能夠應付突然增加的需求，或是為暫時的產能損失所預備的額外產能 任何資源的平均利用率不應太接近100%，應預留部份空間做為緩衝。若平均利用率過於接近100%時，管理者應考慮提高產能或減少訂單以避免產品未能準時交付的風險 但產能過剩將會增加成本，企業因此較偏好較小的產能緩衝。此外產能緩衝的不足會促使公司找出低效率的部份，亦是較小產能緩衝的選擇理由 * 6.3 決定產能緩衝規模(2) 不同的產業應該依其情境選擇不同的產能緩衝大小 資本密集產業應選擇較低的產能緩衝；勞力密集產業則可選擇較高的產能緩衝 交貨與服務的時間要求越短時，大量的產能緩衝是必要的；反之，較小的產能緩衝即可應付 需求不確定時，較大的產能緩衝較為適當；需求確定的情況下，較小的產能緩衝一般就能符合需求 服務業一般可以考慮較高的產能緩衝 過高的加班成本或經常性外包的情況，也可以考量增加產能緩衝 * 6.3 產能擴充時機與規模 擴張策略以大規模但不頻繁的方式增加產能 為了領先需求，減少因產能不足而導致銷售不足的情況 可能會產生規模經濟及較快的學