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精準反應 ：解決供需失調 Marshall L. Fisher 賓州大學華頓商學院教授 Janice H. Hammond 哈佛大學副教授 Walter R. Obermeyer 運動家公司董事 Ananth Raman 哈佛大學副教授 李田樹 譯 郭幸民 2008.4 修訂 從玩具、工具機到電腦 ，今日消費者不僅擁有前所未有的產品種類可選，而且不斷有更新的產 品上市。這要感謝全球市場的激烈競爭 、更短的產品開發時間 ，以及高度彈性製造系統 。問題 是 ，消費者有福了 ，業者卻發覺生意更難經營 ，製造商及零售商一再抱怨 ，市場需求變得越來 越難預測 ，以致無法規劃產能以決定正確的生產種類及數量 。 處於迅速變遷的環境 ，經理人所作的預測往往錯的離譜 ，使得公司必須付出慘痛的代價。這些 代價包括生產過量的冷門產品，迫使公司賠本求售 ，以及熱門產品供不應求 ，顧客轉而購買他 牌產品 。就流行成衣業而言，上述的成本，甚至超過製造總成本。為了解決預測不準確的問題， 業者紛紛引進最流行的生產模式及排程系統 ，如快速反應方法 、及時生產系統、製造資源規劃 等 。以製造資源規劃為例 ，一旦證實原始預測及計劃的數據有誤 ，經理人可立即更改儲存於電 腦的生產排程 。然而 ，根本問題仍未得到解決 ，因為整個供應鏈早以先前的預測為基礎 ，做好 一切原物料的準備工作 ，更改排程起不了太大的作用 。 我們認為採用 「精準反應法」是解決問題的最佳方法 。此一涵蓋預測 、規劃及生產等要素的新 方法 ，將大大減少預測不準確導致的額外成本 。精準反應法明白指出預測的效能及限制 ，公司 可改善預測並重新規劃 ，如此有助於提高供應鏈的速度及彈性 。至於那些最難預測的產品 ，經 理人可等到接到市場訊息後再作決策 ，而將供需失調程度降至最低 。 精準反應法納入兩個傳統預測方法及生產排程系統從未考慮的要素 。第一個要素是錯失的生意 機會 ，當預測錯誤時 ，公司的存貨不是供過於求 ，就是供不應求 。為此，精準反應法要求經理 人算出缺貨或降價促銷（mark down ）的成本，並當成規劃過程的重要依據。然而，多數公司不 僅無法計算喪失了多少生意 ，更不用說設法計算超量生產的成本 。 精準反應法考慮的第二個要素是可預測性 ，經理人必須區分需求容易預測的產品以及需求不容 易預測的產品，區分的基礎包括歷史資料及專家的判斷 。這兩個要素有助於經理人重新思考供 應鏈－供應商網路、生產排程 、半成品輸送排程、運輸 、倉庫數量及地點－的所有重要層面 ， 進而重新安排運作程序 ，甚至改變產品的設計 。根據預測性區分出兩種產品後 ，經理人即可應 用不同方法分別製造兩種產品。簡言之 ，經理人應儘可能提前生產需求較易預測的產品 ；當銷 售季節來臨時，如果難以預測的產品之需求突增，就能夠全部或部份暫緩較易預測產品的生產 ， 以可用的產能趕工生產熱門產品 。就這些難以預測的產品而言 ，經理人應根據銷售季節初期的 銷售資訊 ，迅速作成決定 ，加速生產銷量好的款式 ，同時減量或停止生產銷量差的款式。 節省供需失調的額外成本之後 ，經理人尚可採取進一步行動 ；降低產品售價。一般廠商均可將 上述成本反應於產品售價中 ，換言之 ，廠商將預測錯誤的代價轉嫁到消費者身上 。 正視不確定的需求 值得注意的是，製造或銷售需求穩定的耐久財廠商，並不需要改變既有之預測方法及規劃程序。 經理人根據歷史趨勢推估的數字 ，通常八九不離十 。就算偶有預測不準確的時候 ，由於產品本 身壽命長 ，所增加之額外成本亦有限 。至於銷售高度依賴季節性需求 、或生命週期短 、或全新 上市的產品 ，精準反應法的幫助極大 。例如旺季產能有限的廠商，在精準反應法的指導下 ，可 善加利用淡季時期的產能 。但大多數公司的生產實務告訴我們，這個世界的一切似乎都不在他 們的掌握之中，例如早在銷售季節前幾個月，業者即開始大量生產自認為熱門的產品 ，並送到 各個零售據點。等到銷售季節展開 ，不是冷門產品缺貨 ，就是熱門產品滯銷 。於是大家均把矛 頭指向預測人員 ，指責他們毫無判斷能力 。其實 ，這種指責是非常不公平的 。 真正的問題在於 ，大多數公司在進行生產規劃時 ，並未正確的處理需求的不確定性 。他們並不 是不知道需求的不確定性 ，例如業者普遍信賴安全庫存量，即證明他們了解需求是不確定的 。 但業者在做生產規劃時，卻表現得好像完全相信預測數值。其實這樣做有不得已的苦衷，第一， 如果要納入不確定因素 ，規劃工作將變得極