辽河油田ERP项目汇报.ppt

三、软件问题 2. 各业务工作流程的衔接缺少提示功能。 例如：设备组在系统里各级业务人员进入系统内无法直观的看到哪些工作需要由他完成，哪些已完成。各级人员每天登入系统后，要使用多个查询界面，输入多个查询条件后，才能找到需要的数据，不清晰，效率较低。需求：增加各级人员的待办工作项和已办工作项。对于经办人，点待办工作项能直接看到需要经办人上报的业务和被退回的业务，点已办工作项能直接看到已经提报的业务；对于审批人员，点待办工作项能直接看到需要经他审批的业务，点已办工作能看到已审批完成的业务；这样各级人员进入系统，便可清晰了解在待办业务里有那些业务表单需自己处理，在已办业务里，可清晰了解其目前的审批状态，便于及时跟踪。 问题与建议 问题 四、总部方案的适用性及完整性问题 总部蓝图模板按三步从基本管控、加强管控、全面管控,逐步实现重点项目归口到规划计划部创建，一旦实施三步走策略，要考虑工作的效率，避免影响油田实际生产运行。 总部模板要实现项目底层WBS与FMIS项目自动传输，要求项目只能最底层WBS可以财务记账，并且项目一旦下达不允许更改，这样一方面要求WBS分解和下达要相当谨慎，操作出错只能项目编码作废，难免会增加业务部门不必要的工作量；另一方面要求业务发生时就要指定到最底层WBS,但是实际工作中如总包合同、公共费用在发生时是无法记账到最底层，只能工作结束后才能按一定标准分摊到最底层。 总部蓝图模板与辽河实际业务有一定差异，例如，辽河油田业务包括装备制造板块的造船和海上平台业务，在蓝图模板中没有体现，建议蓝图模板增加相应部分。 问题与建议 问题 五、业务模式及管理模式变革问题 ERP系统上线后将影响部分二级单位的管理模式，需要与相关单位的管理层进一步沟通。例如，ERP系统中,总机械厂根据生产订单领用主材，直接体现在最终产品的分厂，辅助材料和工费体现在各个分厂，与现有核算方式，材料直接计入领料单位成本存在较大差异，影响总机械厂对分厂的管理模式。 同种材料存放于多个库房时，由于采购价格的波动，加权平均价会导致某一库房存货报表期末金额出现负数。 由于核算流程改变，导致财务工作量剧增。例如：直达料原来一步完成，ERP系统需要四步完成。 问题与建议 问题 五、业务模式及管理模式变革问题 4. 物资主数据方面：未来系统上线初期各基层单位业务人 员由于操作不熟练，并且很多物资主数据已经与原来的大类不同，初期的混乱的情况是不能避免的，为减少上线初期及一段时间的工作压力。建议总部可采取分批集中管理方式，可先将一级目录物资及材质单一、无过多技术要求的物资主数据先行统一集中，其它物资主数据放宽自主编码的权限，按大类或者中类分批、分期集中统一。 问题与建议 问题 六、经费问题 培训费用缺口一千万。 终端设备费用缺口四千万。 运维费用每年六百万。 问题与建议 问题 七、一级运维体系的构建 需要总部统一下发一级运维工作职责、工作流程及机构人员设置指导意见，作为地区公司建立运维体系的依据。 问题与建议 问题 一、按时上线时间紧，任务重，建议总部给予辽河油田更多支持。 业务类型多：覆盖了油气生产、工程技术、工程建设、装备制造、炼油化工、矿区服务七大业务主线。 实施范围大：所属单位众多，目前初步系统设计公司代码120多个。 未上市没有成熟经验可以借鉴。 问题与建议 建议 二、组建一支高效率的专家团队 及时解决实施过程中的常见技术问题。 及时攻克管理难题并给出解决方案。 对有争议的问题能够给出权威的解释。 对跨地区公司的业务制定相应业务标准及业务规则。 问题与建议 建议 三、给予费用支持 项目建设费用； 培训费用： 经过调查终端用户培训预计达一万人，培训费用近一千万元。 设备费用： 需配置电脑、打印机等四千万元。 运维费用：预计每年六百万。 问题与建议 建议 汇报完毕，不妥之处，请领导批评指正，谢谢！ 感谢集团公司、勘探与生产分公司各部门对辽河油田ERP项目建设的关心与支持，我们将在总部和板块的继续支持下，在油田公司正确领导下，再接再厉，积极完成辽河油田ERP项目建设任务。 感谢各位领导 对辽河油田ERP项目的支持！ * * * * * * * * * 测试计划 环境准备 案例测试 问题处理 集成测试情况 油气 生产 工程 建设 工程 技术 装备 制造 炼油 化工 生产及矿区服务 合计 集成测试场景总数 10 20 15 28 17 5 95 集成测试步骤总数 334 420 319 719 466 334 2592 项目实施过程 建设及成果 以流程为导向进行业务在系统中的虚拟演示。 按业务线将各组进行拆分组合，分到不同的场地，按业务线进行测试。 按业务情景及相关业务数据准备测试文档，记录测试过程中的实际结果。 根据测试发现记录的问题