系统集成项管理工程师考试下午题精编.doc

4.1 项目的一般知识 D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 【问题1】（5分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。 【问题2】（5分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。 【问题3】（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（200字以内） [问题1]（10分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。 答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验 （2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； （3）章某对李某的“传帮带”做的不够好； （4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督； （5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法； （6）缺乏有效的项目绩效管理机制； [问题2]（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。 答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导； （3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； （4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则； （6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施； [问题3]（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内） 答：参加书上147－148页内容答题思路： 【问题 1】 沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。 增加资源，引入经验丰富的员工 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 优化外包，采购等环境并全程监控 【问题 2】 系统集成商B的组织方式是职能式的。 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。 另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。 【问题 3】 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。 参与可能发生的变更的前期评审工作。 （4） 负责或者协助收款。 答题思路： 1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。 　　 在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应： 2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征： ★ 能够以项目为导向 　 　★ 有了客户问题处理中心 　 　★ 协调工作由项目管理队伍承担 　　 ★ 能够明确责任 　 　★ 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 　 　★ 专业人员在技术上可相互支持 ★ 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归” 2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系： －－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；