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联想06年奖励策略 如何制定年度规划和预算 大联想学院 * 如何制定年度规划和预算 大联想学院 * 启动期的渠道策略：老客户、老渠道带动新产品、 * MBA、 * * 要点： 今天的交流分为以下几部分（见PPT） * 要点： 今天的交流分为以下几部分（见PPT） * * 要点： 今天的交流分为以下几部分（见PPT） * 要点： 今天的交流分为以下几部分（见PPT） * 要点： 今天的交流分为以下几部分（见PPT） 2003年，渠道给的代维，与厂商无关；资金流，渠道在当地的关系，能够快速回笼。 越是复杂的产品，服务越简单，跟客户的联系很高；反之则相反。简单产品要整合上游资源 94年联想42家渠道，2004年400多家。现在1万多家，300家渠道，占据销售额占70%，有的能作10个亿，3-4亿。联想在当地的分销商基本上是当地IT渠道的老大。 武汉市场不好做。难做市场：北京、天津、湖北；另外上海也很排外。 安全库存，行业客户的特点：0等待，0容忍，还要有特殊的口碑，形成行业口碑传播，丢了一个客户，就会丢了一片市场，再想夺回很难。 行业营销：行业巡展、行业展销，已经过时，强调由客户的销售产品的推介——客户的体验、客户的长期的信任。 渠道的商机管理： 由简单的对产品的服务到对客户的服务，要有差异化。 华为公关电信客户：知识营销（给客户充电）、野外拓展和生存活动、sales跟客户团队活动，销售的理念推销给客户，变成同学和伙伴关系。给客户报EMBA班，每月4天时间和客户一起学习，角色变了，由客户关系变成同学关系，探讨案例，推销理念。 电信三年内要建10万个营业厅，在区域中哪些是重点布局，哪些是重点市场。 从传统的4P渠道到现在的4C(4R)渠道，很多渠道只做到渠道规划（领导脑袋），部分渠道运作，很少渠道评估 渠道运作中：一般厂商契约关系管理，应作到伙伴关系管理，业务才能保持稳定。 哪类客户直销、哪类客户渠道要分类 杨元庆拟扩展到金钻四国。欧洲尚难推广。 如何开拓行业？从公司总部到各个区域都有责任，总部拿出fangan，区域如何执行。 作大客户体验 渠道提炼成知识、模板、案例，培训。渠道要把你的能力复制给渠道，1个孙悟空复制成100个，大规模的培训和技能传输，文案由我们设计，演练 傻瓜型的操作，首先是知识和能力的复制。联想现在能管1万多个渠道，知识体系的克隆。一线的sales不要让他作太多的思考工作。 Fangan的标准化开发，越简单的产品越难；不同的客户应有不同的模板。渠道作具体项目的开发，项目具体跟单， 行业等他客户，这些关系由我们直接把关。 不建议走总代理形式。 80%渠道，15项目联想先有分销后有品牌。神码代理东芝失败案例， 快速实现市场占领，政策和操作 作渠道比作大客户难，一旦做好后，坐享其成。 2005年诺曼底登陆计划， 中国市场显性市场变成隐性市场，挖掘市场，由简单的操作性变成运筹型。对区域总监最大的要求是能力的要求——谋划，配合资源推进实施到位，规划者、组织者、实行者。 复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程模板化， 1400多万，麦肯锡，联想做规划也失败了99年。98年实达也失败了，培养了400多名从销售拼刺刀型到运筹型的干部。 知识传输规划方法， 重点 不是成为渠道的助手，管理和规划 乙公司有行业背景但无技术背景 保姆式培养；垄断式渠道：兰州 联想在此地最大的渠道，占西北2/3的销售额，渠道发展到一定程度，跟我们是有矛盾的，联想从2001年开始，对渠道进行削藩，渠道不是培养越大越好。Intel 联想渠道，杨伟强，降价25-30%的利润，同时支持dell，联想PC最高让价不能超过8%，dell可超过12%，1300万的销量，后来联想找 联想的渠道策略跟hp、intel学习 重视对渠道自身盈利的考核，怎么帮渠道提高运筹能力。 定向分销 联想：渠道终端构建上电子商务翅膀，联想ERP直接开通到每一个渠道中，运作效率取决于渠道。 当时与DELL竞争主要在效率的竞争，现在的运作效率与DELL几乎一致。 1:联想2002年渠道业务代表能力胜任 2.行业客户信息登记表 10.工具与模板 科学家的头脑 艺术家的心灵 工程师的巧手 劳动者的双脚 3、Sales综合素质 * 渠道发展历程，将提供12个工具和模板。理念、体系、实战、方法、工具。从简单的操纵渠道到经营市场、经营渠道。 PC产业刚开始以直销为主，联想率先变革，94－96年完成了初步的渠道建立。 联想10000人PC的直销，40万人渠道从业人员（1万多家）；直销的运营成本7000多元（sale