绩效评估准备工作和的绩效计划制定.ppt

绩效管理实务;21‘C 企业所面临的挑战;知识工作者 / 管理者;让绩效管理系统发挥效用的关键所在; 应有的认知;为什么要有绩效管理的文化？;;为什么要有绩效管理的文化？;有利于绩效管理的企业文化因素;案例讨论：传统的绩效考核做法;绩效管理是什么？;绩效管理的错误认知;推行绩效管理应具备的组织结构;建立适合绩效管理的结构;员工的排斥;经理人的排斥;将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式， 实际的报告系统格式就变得没那么重要了！;绩效管理的流程;绩效计划的组成;绩效指标 业绩目标;绩效目标来源一：公司战略和部门目标;示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI;2、一级部门KPI;3、子部门KPI;绩效目标来源二：应负责任;示例：应负责任与绩效目标之间的关系;绩效目标来源三：内、外部客户需求;绩效目标的衡量标准;绩效目标的衡量标准;5要素设置目标法;常见的行为目标;;常见的个人发展目标;目标的数量与权重分配;绩效管理的起点;一、收集信息与资料积累 信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效 ;收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录的保密工作; 您的公司根本没有策略计划、年度经营计划, 该怎么办？;做好准备，教育员工;; 在年度检讨会议上会发生什么事情？ 是数落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？ 对于意见不一致的部分会如何处理？ 最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？ 你进行绩效管理的方式（如： ＞平时不管员工，到时指责、批评；或者 ＞和员工一起努力、持续沟通、锁定在自我评估、 专注于绩效问题的预防 ;;对员工的好处： 你对于优先顺序有更清楚的认知 具有更多的决策自主权 不必事事向主管咨询意见、指示 认清自己在整个年度中的定位 不会有意外出现 ;绩效计划会议上会谈的内容;4。根据上述两个策略目标, 公司在其年度经营计划 中, 设定两个具体的年度目标： ● 开发新客户并加强联系, 以维持或提升现有的 市占率 ● 今年要降低5％的浪费和瑕疵品;目标的来源;聪明的目标－ SMART 特性;心桥食品目标分解表;建设绩效管理的施行环境;目标：期望达成的重要成果项目 衡量指标：衡量成果的指标 kPI 包括数量、品质、时间、成本等 达成基准：用以评价目标的达成尺度 NOTE: 有时一个目标需将这四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项; 目标：期 望 达 成 成 果 的 说 明;目标分解四个原则;衡量指标 PI（Performance Indicator）;衡量指标– 定性的;具体化;总结：衡量标准设定要领;常用制造 KPI;常用营销 KPI;常用物流 KPI;常用财务 KPI ;常用HR的 KPI;高阶管理人员 KPI;绩效计划的设定步骤;目标设定作业的时间需求;目标进展检讨周期;目标会变吗？;指标能变吗？;;目标追踪的原则;持续的绩效沟通进行的原则;; 目标;持续的绩效沟通进行的方法;进行群体进度会议的步骤与要领;沟 通;必须把握的人际技巧;;为什么要收集与观察资料;收集资料、观察与建档的理由;观察- 有组织、系统化的方式; 哪些资料需要建档？; 哪些资料需要被收集与建档？; 从何处取得信息？;; 哪些事件需要记载到永久档案;绩效评估的目的;;MBO 例子： 生产主管;BARS 例子： 客户关系;BOS 例子：工作效能;关键事件法;常用的考核等级;业绩目标定义;EX 案例讨论;评估过程的十个步骤;;绩效研判;展开绩效研判;绩效研判与绩效改善的步骤;绩效落差研判要素;影响绩效成功与否的因素;当双方意见分歧时;权重配置;360 度评估;一般评估结果公正性不易保证的原因;如何做到过程公正性;过程公正的重要性;评估面谈的基本原则;基本面谈技巧;高级面谈技巧;提醒;理 解 ≠ 同 意;强制分布和末位淘汰;有些人认为，把我们员工底部的10％淘汰出去 失残酷或野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。 在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步 的环境里才是真正