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营销大讲堂-重申聚焦 ? 　　重申聚焦 —— 同时追逐两只兔子的人最后两手空空 里斯伙伴主席 艾·里斯 “增长”一直是企业管理层的头号目标,为了提升销量，逻辑往往告诉企业家们：扩张吧！所以企业开始同时追两个或三个兔子，而非一个。这样做短期也许会有效，但长远来看常常招来灾难性的后果。 　　诺基亚如何战胜摩托罗拉 　　我们先来看看诺基亚和摩托罗拉的手机战。1865年，芬兰诺基亚河边，“诺基亚”从一个纸浆磨坊开始起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂（Finnish Rubber Works）合并；1981年收购一家电信公司的主要股权，接下来的一年将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下，1986年获得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收购爱立信的IT部门后创建斯堪的那维亚最大的信息技术集团。直至1990年代聚焦手机后，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并开始一心一意只追一个兔子，也就是聚焦手机市场。1998年诺基亚卖掉4千万多部手机，销量超过摩托罗拉从而跃升为全球No.1的手机生产商，从此再也没有丢掉这个宝座。 　　与此同时，摩托罗拉相反的采取了到处撒网的策略，同时追赶越来越多的兔子。摩托罗拉最初靠汽车收音机起家，它的名字也由此而来（Motor意为汽车），后来转向涉入多个行业：传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。诺基亚现在身坐手机行业头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司1983年推出第一部商用手机Motorola DynaTAC 8000X。1980年代后期手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多只兔子。 　　1990年，摩托罗拉推出系列电脑工作站产品，同年启建耗资50亿美元的66卫星铱星通讯系统，并在1998年建成（两年后以2500万美元贱卖）。1991年，摩托罗拉与苹果、IBM联合研发PowerPC芯片，并将其用在个人电脑产品上。1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、现今电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一”，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、防御、空间电子和计算机。（请再看看前面这段文字：如果企业不能用两到三个词来概括自己品牌，它潜在的营销问题已经很明显。） 　　1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星系统；2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；2001年收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。直至2004年，摩托罗拉才决定放弃了半导体业务。至此，摩托罗拉的多元化战略达到巅峰，却失去了最宝贵的那顶皇冠：手机。 决定企业成功的关键不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。在过去十年里，摩托罗拉销售总收入为3225亿美元，诺基亚为3046亿，可以说摩托罗拉依然在销售额上的老大。同样也是在过去十年，摩托罗拉净利润为61亿美元，净利润率为1.9%；诺基亚净利润为346亿——比摩托罗拉的五倍还要多，净利润率达11.4%。摩托罗拉在股票市场上价值207亿，诺基亚值685亿，为前者的三倍以上。在Interbrand全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以41亿排在第77位，诺基亚以胜其8倍多的337亿排名列第五。诺基亚2007年第四季度占领全球市场的40.4%，摩托罗拉以11.9%萎缩至第三。 　　航空公司的战略抉择 　　四处追逐而最后两手空空的愚蠢行为到处都有，美国航空业最为典型。航空公司最先面临的抉择是：做客机还是做货机？航空公司们不约而同地回答：“两个都做！客舱下面还有剩余空间呢，不用想都能回答。”所以美国的大航空公司都客货并运。 　　事实上飞机的货运量并不多：2007年，美利坚航空（American Airlines）的货运收入为8.25亿美元，听起来好像不少，但只占总收入的4%。 　　航空公司们接下来要决定的是到达地的问题：飞商务城市还是度假圣地？这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！为什么非要局限在一种到达地呢？休斯敦或火奴鲁鲁（檀香山），我们都飞。” 　　下一个问题是经营范围的抉择：飞国内呢还是飞国际？答案也许你已经猜出来了：“老规矩，两个都拿下！”所以美国的大航空公司既载客又运货，既飞国内又飞海外。 　　再下一个问题：服务是分提供头等舱、商务舱还是经济舱？又一次不约而同地：“三个都要，一个都不能少！”所以大航空公司都提供多级别服务。兔子的数目不断增加，美利坚航空现在提供七个级别的服务：经济舱超省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别商务级、灵活商务舱、灵通至上。 　　回首过去，我们往往很容易就能发现多兔战略的荒谬。但从短期来看，这些做法大多都能增加收入和盈利。但从长远来看，一