未来行销攻略：从大众行销到大众直接行销(doc8).docVIP

未来行销攻略：从大众行销到大众直接行销 　迷路之处常是出路 有这么一种怪现象正年复一年地在中国商业史的巨幕后上演，每年总会有人发动“大手笔”的行销攻势然而业绩却象“小弟弟”一样千呼万唤不出来，同样每年也总会有人从手指缝里抠点“毛毛雨”做推广但效果就象“山洪爆发”一样挡都挡不住。 为什么“史无前例”的胆魄换不回“后无来者”的伟业？为什么“威尼斯商人”的保守却每每能够“神来之笔、点铁成金”？难道这背后真是中国古人所说的“天之道，损有余而补不足”？抑或是“勇敢是勇敢者的墓志铭，保守是保守者的通行证”？ 这里面是“司芬克斯”，有点象“蒙娜丽莎”微笑。 我注意，我诧异，我迷茫，我思索，我若有所悟。 这一悖论说明了什么？这说明了我们原来奉为“金科玉律”和“制胜之道”的大众行销（看到这里肯定有人叫起撞天屈，说老早就在科特勒老师的带领下“皈依”目标市场行销了，但且莫慌，待我来问你，哪次行销企划你的目标市场是低于一亿人的？哪次你的区域市场不比欧洲的一个国家还要大？哪次你不是奔百亿以上的市场潜量而去的？）已经江河日下、昨日黄花了，明天的游戏规则将是大众直接行销。 然而什么是大众直接行销？最简单同时最字面上的理解（这常常会失之毫厘，谬之千里）就是首先利用并非“一无是处”的大众行销替产品扩大声势作为开路先锋做“高举高打”，然后利用“小打小闹”的直效营销与客户亲密接触做“临门一脚”。但入门的时候光知道ABC就行了（这里的ABC和自以为是、误以为是是同义语），要“登堂入室”你就必须进行“否定之否定”的艰难心智之旅。 现在我们可以准备踏上大众直接营销的“长途列车”，看看我们的终点是否是“世外桃源”，以及到“伊甸园”之前我们都停靠过那些站点。 多谈些“战略柔性”，少讲点“核心能力” 随着MBA的“满天飞”，核心能力已经成为“放之天下而皆准”不会出错和放在任何场合都令人“肃然起敬”不会出丑的口头禅（当然另一个副产品是在网上此类的笑话也是以“十倍数”增长）。 然而事实上成功常常并不属于那些自诩具有“核心竞争力”的企业（尽管他们可能拥有相对于同业更高的营运效率），中国有两家自称拥有或者接近拥有“核心能力”的企业：联想和海尔，以联想为例，柳传志根据“核心能力”的原则将“大联想”拆分为联想和神州数码，并以此为根据制订了极尽想像为能事的“崇高战略规划”，然而“眼见起高楼，眼见楼塌了”，这两家拆分企业突然戏剧性地变成了“核心无能力”，在一阵“IT服务”和“3C分销”的高调之后进入巨亏状态，现在也都开始重弹“回归主业”的老调。海尔也是以“核心能力”为号召的典范，在哈默思想的知道下海尔每两三年必定要在“变革管理”的旗号下折腾一次，从早期的“OEC管理”到这两年的“个人SBU”，海尔如同变色龙般地对管理时尚进行“模仿性创新”，始终站在掌声中的指端，然而其多元化的结果不过是说的比做的好，彩电进不了三甲，制药、电脑、手机、金融也可能永远看不到“艳阳天”，幸好在“数一数二”的核心能力原则上张瑞敏没有听从他一贯景仰的韦尔奇，否则“海尔集团”应该只剩下“海尔制冷”而已。 因为当代唯一不变的就是变化，行业频繁的结构性变化使得关键成功因素（即所谓的KFS）越来越捉摸不定和反复无常，如果无法及时适当地对外界变化做出反应，所谓的“核心竞争力”与“水月镜花”差别并不大，这意味着今天的“核心能力”明天极可能就是“核心无能力”，相反如果能够犀利地“领先半步”，即便没有“核心竞争力”也能够“好风凭借力，送我上青云”（TCL就是“机会主义”的登峰造极之作）。君不见，MOTOROLA又是搞“基于能力整合的战略并购”，又是搞“全球领先的研发项目管理”，又是“世界第一家推行六西格码”，不可谓没有“核心能力”，也不可谓没有“持续一贯”地坚持和巩固其“核心能力”，然而使尽浑身解数在过去败给NOKIA，未来恐怕也争不过SAMSUNG. 所以，对于大众直接营销者而言，宁可选择建立在多个层次上并能灵活切换的“准核心能力”，也不要去想那种“一条路走到黑”的“核心能力”。 品牌战略在先，营销管理居后 长期以来大众营销一直无法在新旧顾客之间建立综合性的平衡，尽管不断地通过新品开发和整合传播去获取新的顾客是绝对必要的（尤其是对那些今天还不知道明天的企业更是如此），然而在洋洋得意于顾客拥门的过程中相当容易忽视的一个问题就是老顾客的保留。众所周知开拓一个新顾客的成本至少是保留老客户的十倍以上同时还要面临你死我活的剧烈竞争，不仅如此一个老顾客对品牌的终生价值也起码是一个新顾客的一百倍以上，所以如果管理不好老顾客，实际上就是对品牌基础不自觉的“釜底抽薪”和“居安不思危”。 然而要留住老顾客，却是一件难度相当高的工作，