某纺织企业发展战略规划(涉及金融房地产物流)B-64页.ppt

当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业 适时成立研发设计中心 适时成立海外市场开发中心 对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员 良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑 总的来讲，集团采用的矩阵式网络结构利大于弊 改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，对业务进行整合，形成集团合力 整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面不同员工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧；为此，通过问卷和访谈了解员工对整合的态度 其中，35.2％的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认为整合的难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需求造成了业务的交叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性 建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务 同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组，把采购功能和市场功能分开 未来1－5年的行动计划 新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改变，从而提高整体竞争力 B.2 金融业务发展战略 B.2.1 金融业务发展战略定位 SS集团发展金融业务的当前资源能力盘点 无论从目前集团主营业务发展的角度来看，还是将来的发展趋势，金融都是集团未来发展的一个重要方向 集团金融业务战略定位 B.2.2 金融业务甄选过程 集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融子业务进行甄选，以明确集团准备介入的领域 甄选结果 业务发展选择 B.2.3 金融子业务发展建议 B.2.4 金融业务实施建议 未来1－5年的行动计划 实现金融业务战略规划的四大战略举措 战略举措之一——人才战略 战略举措之二——积极并购 战略举措之三——组织结构和运作平台搭建 战略举措之三——组织结构和运作平台的搭建 战略举措之四——发挥战略协同作用 B.3 房地产业务发展战略 B.3.1 房地产总体分析 B.3.2 青岛房地产市场分析 B.3.3 集团房地产业务现状分析 B.3.4 集团房地产业务的发展战略 集团房地产业务战略定位 集团房地产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略 专业化战略：集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品 差别化战略：集团房地产业务通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势 区域化战略：集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展 区域化战略：为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区域 未来1-5年的行动计划 B.4 物流业务发展战略 B.4.1 物流行业研究总结 物流行业分析总结 B.4.2 集团物流业务现状 目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱，但也具备一定的优势资源 B.4.3 集团物流业务战略定位和战略举措 集团发展物流业务的SWOT分析 根据物流业务所面临的外部环境以及集团内部的物流资源情况，在物流业务发展时，采用WO战略，即利用机会并克服劣势 综合考虑物流业务内外部情况，集团对物流业务做如下定位 B.4.4.1 战略举措一：进行内部资源整合以提升实力 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 货代业务作为集团物流业务的核心，需要向“集成集团内外部各种资源为客户提供集成物流服务”的方向努力 同时，货代公司主动寻求合作伙伴，为客户提供延伸服务 B.4.4.2 战略举措二：寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型 发展现代第三方物流业务有三种可选择模式 作为资源有限的中小型物流企业，集团需要借助外部力量发展物流业务，通过与国外优秀物流商进行合作，共同开展第三方物流 集团需要明确寻求合作的目的 从集团目前的硬件资源与业务资源的适用性来看，资源的适用性各异 由此，在不同的市场机会出现时，将产生以下两种主要的合作可能性 通过合作，使集团物流企业能够高效地为客户提供现代第三方物流服务 未来1-5年的行动计划 产业板块 银行 期货 金融业务 信托 担保 金融 租赁 各金融业务块之间的协同作用： 客户资源之间的共享、信息的共享，并对企业客户和个人客户提供一揽子服务； 银行是金融业务的核心，银行的资金支持是信托、担保、金融租赁和期货业务发展的基础； 信托投资公司募集资金，金融租赁公司负责风险控制，在共同的项目上，各自发挥特长；同时利用担保公司为开展项目进行担保；等等。 各金融业务块对集团产业板块的协同作用： 银行给产业板块的发展提供资金支持、结算支持等； 信托能够为集团发展提供资金支持（资金信托、股权融资和财产信托等）；信托能够为集团开展企