手机终端测试团队管理改进和组织转型.pptx

手机终端测试团队管理改进和组织转型 摘要 案例简述及目标 案例实践 待改进方面 经验总结 注：本文中的测试指的是系统测试，不包括开发部门内的自测和集成测试。 手机终端测试团队管理改进和组织转型 案例简述： 几百人的软件测试团队，每年承担五十款以上手机项目的测试工作，同时对接多个研发中心，有国内和海外产品，有自研和ODM项目，人员流动性大，需持续提高专业化测试能力，同时面临向互联网模式转型的压力，种种情况下，如何从管理的角度来保证成功转型和组织高效运行？ 本案例介绍了在测试团队组织转型和管理改进方面的一些实践，包括拥抱互联网，变产品经营为用户经营，建立人员发展“三通道”，留住关键人才，按照领域进行专业化建设，与各研发中心合作组建当地测试团队及对其进行统一要求，与公司内外组织合作保障软件质量等。 b)　当初启动此案例时（或实施后）达到的目标： 建立吸引力强的测试人员发展通道，留住关键人员，打造规模伸缩灵活的团队；有一套机制来保证持续提升测试专业化水平；结合各研发中心的项目，优化配置测试资源；积极探索互联网模式下的测试团队发展之路。 实践理念 保持开放协作的精神，积极用互联网思维引导和改造测试团队，与内外部组织合作共同保证软件质量； 建立机制保证持续提升测试专业化水平，着力进行实验室和自动化测试建设； 给测试人员清晰的职业发展通道； 坚持精细化运营，量化管理。 实践1.1 产品经营转为用户经营，测试团队需要扮演急先锋 传统企业互联网转型，特别是传统手机制造企业，已迫在眉睫，但过程结果充满变数和不确定。 互联网思维的本质是服务，手机厂家过去是研发销售硬件产品，多讲参数，互联网化就是把产品经营转为用户经营，多讲用户喜欢的事情。（请注意，这里是“用户”而不是“客户”）。以前把手机卖给用户基本就是运营的结束，现在必须转化为这才刚刚开始，价值链延后和拉长。 研发人员全员服务，全员营销，能不能不花钱拉来大量（铁杆）用户？ 测试团队在这一转型中具有优势，因为系统测试就是从最终用户的角度来进行，多数都是User Scenario。在与用户的互动（应答，线上线下沟通，反馈等方面）要做急先锋。 “其实只有很少的用户知道你的新功能”，测试团队承担对新功能宣传的责任。 实践1.2 把倾听用户声音变成一种机制，把用户满意度变成测试人员KPI之一 现在时髦的说法是不要KPI，但应该不是不要，而是要调整。 “先进用户引导型创新”是对开发测试模式的一种重大改变，把与“先进用户”的互动（应答率，解决率，测试用例转化率等）作为部分测试人员的考核。 “精品”与“机海”，对于“机海”战略的企业，产品很多，用户分类也很多，创建一个机制收集用户反馈，激励用户发言，增强“黏性”。测试团队承担着筛选和分类的重要前端职责。 前期必须参与用户互动的主要是测试代表和各领域测试专员，同时鼓励其他人员，后期就是要求测试团队全员加入，全员考核。 可以考虑将“人均发展和维护多少有效用户”类似指标作为测试团队的考核项。 实践1.3 一个星期升级一次版本，测试如何满足要求 手机终端的一轮全面测试要几千条用例+几十个专项报告+探索型测试。 软件版本分为正式和体验版本，正式版本要充分保证质量，体验版本主要针对修改点，要求Release Notes一定要准确清楚（针对性测试对开发人员质量控制的能力要求很高，Fix一个Bug如何控制不引入一个新的，特别是看起来与之无关模块的问题？）。 自动化测试保证质量，测试永不停。 自动化冒烟测试 基本功能自动化测试 专项自动化测试（几十个专项） 第三方APK兼容测试 压力测试 MTBFMTTF，老化测试 功耗自动化测试 实践1.4 用户体验的问题如何能被开发接受并Fix 测试团队的追求目标：质量0事故+超高用户体验。 多数手机厂家存在的共同问题，测试团队有用户体验的测试，提了几十个Bug，能被开发接受并修改的区区几个，需求没有写明就不会改“work as design”。 坦率的说，测试人员在私下与开发人员沟通体验问题，能被接受的只是少数，短期内解决此问题要靠升级，我们建立了一个会议，测试和开发的各部门领导都在，第一个议题就是过本周测试提的体验性问题，会议上决定了开发人员就必须修改，但半年也就解决了100个左右体验性Bug。 中长期看，如果能从产品经营转变为用户经营，开发和测试都将建立很强的用户体验意识，此问题将迎刃而解。 实践1.5 测试人员发展三通道 测试团队人数众多，流失率高，出于成本的控制，会招聘较多学历低，工作经验少的同事或者是实习生，所以手机终端测试团队必须要形成核心团队+执行者的模式。 如何留住关键人员，给大家一个看得见摸得着的方向？建立测试人员的发展三通道，在技术，项目管理和职能管理各个方向都有上升空间。 在技术和项目