采购案例分析.pptVIP

美国本田公司的战略采购管理 美国本田在产品开发、维持供应基础和管理采购职能等方面所做的努力，表面上似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同，但结果是本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。 本田公司的“挑战性精神”，即“保持国际化特点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求”。在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作本土化，使之与每一个地区当地顾客的期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意度。 本田的战略采购工作也做得很好，战略采购能力都已融入公司的日常采购实践中，在建立总成本模型、建立和维护供应商关系和利用供应商创新方面尤为出色。 美国本田公司的战略采购管理 一、总成本模型 1.高度重视成本管理 本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰.米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、发动机等，然后为每个地区及每个部件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。” 除了对成本的高度重视，俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰.库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。当我们谈到降低成本时，同时还要考虑为顾客增加附加价值。” 美国本田公司的战略采购管理 一、总成本模型 2.与供应商彼此共享成本模型数据 本田还与供应商彼此共享成本模拟数据。据马瑞斯维尔工厂的采购经理里克.梅佑介绍：“成本模型让我们可以考虑各种成本构成因素，再与供应商协商降低成本，因为供应商也许会掌握我们所不知道的新技术或独特技术。 如果与供应商的成本协商不能顺利进行，本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标、同时又能维持利润水平的方法。本田的成本建模过程并不只简单地确定某一部分的成本，它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。 有着无限前景的本田，其成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的重要原因。我们身处工厂，每天和生产打交道。我们看得出问题，也明白问题是什么，我们知道成本意味着什么。” 美国本田公司的战略采购管理 “如果要对车进行某种改进，必须到工厂，并看车是如何完成的，”约翰?米勒补充说，“如果不这样的话，也许会以为在部件成本上节省了100万美元，而接着在生产过程中却要多花费200万美元来完成。” 本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，很大程度是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精确的成本模型。现在在本田，成本模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。 美国本田公司的战略采购管理 二、与供应商的商业伙伴关系 本田在北美已经发展了一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的理念，这些供应商给本田供应了超过80％的零部件及材料。 本田公司许多的供应商发展计划，如供应商奖励计划或激励计划，与其他大多数汽车制造商非常相似。但前任高级副总裁戴夫·纳尔逊认为，其间的差别在于本田将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时，我们希望能和他们长期合作。”他说，“其他公司并没有把充分的精力放在和供应商关系的发展上，所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。” 美国本田公司的战略采购管理 二、与供应商的商业伙伴关系 以下是一个建立供应商关系的例子：本田与Tower Automotive（一个重要的压制部件和焊接组件的供应商）的关系中，运用了商业伙伴(BP)的程序。本田帮助Tower重新设计了制作A零件的工艺过程，这是一种前后门之间连接车顶和底盘的金属部件。本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这个新的工艺设计使产量翻番，从每小时生产63个部件增加到每小时125个。同时，由于焊枪的固定；降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从50000个焊接点上升到250000个。 本田在每一次的供应关系改善后，都进行一次综合性的项目评估。纳尔逊说：“我们一直喜欢收集数据，用它们来设定新目标和测量未来的绩效。在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率100％，即使是很艰难的计划，我们也能至少提高50％。” 美国本田公司的战略采购管理