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思路决定出路 九段设备管理工程师 ——集团公司适用 集团工作：团队建设、项目建设、技术研发 分公司工作：管理、支持、服务 0 级 无计划，无组织 5% 1、工作无计划，过程和结果不反馈。 2、不关心项目，不了解项目建设各阶段工作内容和工作方法； 3、无自我提升目标，没有发展方向，没有学习动力； 4 、不检查考核分公司，任由各公司自行发展； 5、不关注分公司现场，发生重大故障才提供支持； 6、不了解分公司情况，问题长期存在，不能解决分公司困难； 1 级 被动，表面 30% 1、按上级领导要求制订工作计划，安排年度、季度和月份工作内容， 提交的完成情况不真实，结果不达标； 2、非定期汇报的工作，不追查就不反馈，提交的成果不理想； 3、只关注项目中份内的事，消极对待其他同事需要支援的工作，提 供协助时不对结果担责任； 4 、按指示解决问题，不善于总结并优化，没有创新成果，包括管理 创新和技术创新； 5、考核无力度，不能纠正分公司不当或错误的行为，不能约束分公 司按要求完成任务； 6、对分公司检查走过场，不能深层挖掘、防微杜渐，同样问题在多 家公司发生。 2 级 主动，实质 40% 1、主动制订工作计划，内容详细，目标清晰，并报领导审核； 2、主动落实各项计划，及时汇报完成情况，重要工作编写书面报告， 供领导检查和其他同事参考； 3、积极参与项目建设，了解各环节工作内容，主动分担他人任务； 4 、紧盯行业技术发展方向，结合公司实际开展研究开发； 5、根据公司发展规划，提前准备人才培养，开展团队建设； 6、积极制定、修正分公司管理办法，有效实施管控，完成管理目标， 保障现场平稳运行； 7、主动组织对分公司巡查，有检查重点，能协调解决分公司实际问 题，有指导方法，能从技术和管理上提高分管人员的工作能力； 8、主动收集分公司问题，提供技术支持，组织改造升级，并总结经 验和教训，全集团内进行学习，预防问题重复发生，推广成功经验； 9、熟悉全集团设备及人员状况，及时掌握变化情况，有针对性进行 管理，并提供服务。 3 级 量化，关注细节 50% 1、计划涵盖集团和分公司的内容，年度、季度计划工作拆分到每月 计划中，定期提交完成情况、进度说明，修正原计划，拟定下月计划； 2、工作任务有目标成果、完成时限、主责人，超过一定周期的工作 设置过程检查节点，有跟踪检查记录，并反馈修正意见，定期评估和 考核工作成果； 3、参与项目规划，对在分公司现场发现的问题，从源头杜绝，提出 改进建议和要求，在方案、合同、技术协议方面严格把关，审核规划 和设备设计的合理性、可靠性，深入了解厂家的实力、经验、口碑， 判定产品的质量； 4 、主导立库项目的全部建设工作，从基建施工开始跟踪，安排设备 进场、监督现场安装、组织运营上线，直至顺利移交； 5、主责平库项目设备建设，包括进场前准备、安装过程质量检查、 设备验收、培养维护人员、上线支持；参与运营支持工作，包括进度 控制、各方沟通协调、准备运营数据、模拟试运行、人员培训、搬家 上线； 6、项目完成后，编写总结材料，包括建设过程、各阶段用时、注意 要点、主要问题、解决方法、预防和改进措施，对今后的项目建设有 指导和借鉴意义； 7、针对运营中的不足，无论是规划的问题，还是厂家硬件、软件的 原因，研究改进方案，设计新产品，开发新程序，解决实际问题，以 达到提高运行效率、降低运营成本的目的； 8、通过外部培训、内部交流、在职教育等方式，学习机械设计、软 件开发等方面的新知识和新技术，做好技术储备，积极推广应用； 9、学习专业管理知识，提高物流管理、项目管理、团队建设等方面 的能力，提升团队的整体绩效；制定培养人才方案，形成人才梯队， 保障集团和各分公司的人员需求； 10、制定集团管理方案，以分公司管理为主，集团服务为辅，规范集 团与分公司之间的管理权限和考核办法，与双方的绩效评分挂钩；对 分公司的要求作为考核内容，决定分公司物流总监季度考核成绩，重 要要求有否决项；对集团的服务进行考核，明确服务的条件和范围； 11、每季度组织分公司巡查，提前通知，每季度最后一个月检查；每 家分公司有单独报告，列出主要问题和处理建议，提交物流总监；汇 总全集团情况，提交评分结果、主要问