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关于质量提升的思考 ---------全员质量管理 自从公司承接了巴西淡水河谷项目以来，对公司电缆质量的要求越来越高，“打造精品”成为公司质量管理的目标。改善质量的紧迫感，使公司越来越坚定了对精品执着的追求。 质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本命脉。面对市场竞争愈加激烈的今天，质量显得尤为重量。那么，怎样提高产质量量，实现“粗制”向“精品”地跨越式发展？简单的说：就是提高质量意识，加强责任心，不断提高管理和技能水平，全员参与。 1.明确标准，统一认识： 到底什么样的产品是“精品”？标准是什么？其实，精品的理念就是“没有最好，只有更好”，针对产品来说，“国标”是“行业标准”，达到“国标”的标准只能算是最基本的要求，属于“普通品”，“精品”的标准就是要超越“普通品”，超越“国标”的标准。如：国标里切割零件的允许偏差是±3mm，我们就要力争达到±2mm，甚至更精确。正视认识上的差距，统一认识：用简单的开水理论更易理解,即“九十九度的水，差那么一度却没法沸腾！”同样的标准认识不一样，在执行上也会造成偏差。 2.转变观念，突出“质量意识”： 质量是企业的生命，它的好坏直接关系到企业的根本利益，关系到企业的社会信誉，关系到企业的发展。充分认识到质量管理是组织的全部管理工作的中心, 由最高管理层领导。 转变劣质的质量观念, 树立正确的质量观念，在工作中把质量放在首位。如果你认为生产产品的质量问题比率在97%是合理的，那么你就一定不会持续改善这3%的次品率；如果你认为这件事是不可能完成的，那么你一定不会再想办法去完成它。因而我们必须有正确的质量观念，那就是所有问题都是可以解决的，任何困难都是可以克服的。 强调“以人为核心”：产质量量的形成过程是由人的作业活动来完成的。质量控制必须“以人为核心”，把人作为控制的动力，调动人的积极性；增强人的责任感，树立“顾客至上”的思想，提高人的素质，避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量，从而保证工程质量。 强调“预防为主”，采取预防式的事前控制和事中控制。“预防为主”就是从事后质量检查把关，转向事前、事中的质量控制；从对电缆构件的制造质量检验，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检验。让全体员工明白“预防产生质量，检验不能产生质量” ，“检验是一种既昂贵又不可靠的质管方式，检查、分类、评估都只是事后弥补”。 目前，一些低层次、重复性的质量问题和人为的责任事故时有发生，有些不该付出的代价发生不仅增加了我们的管理成本，还造成了企业形象的受损，细究影响我们质量管理的深层次问题，还是人的思想观念没有得到根本的改观，质量意识还比较淡薄，造成大部分的时间、资金和精力，花费在返工、整改和补救的工作或是一味地追求产量忽视质量。“态度决定一切，思想决定行动”，质量是由人做出来的，质量的高低往往取决于人员的质量观念和态度，如果人员的质量观念和态度发生偏差，则质量体系再完善，质量控制方法再先进也没用。因此，我质管部门所用的罚款管理，也只是一种手段而不是目的。而针对这个手段，我们也将进行改进为奖罚并用，奖罚平衡。 3. 引入“零缺陷管理”，实行“首件产品认可制” 零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括“坐而论道，道而行之”。也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要：一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。任何组织的目的都是三个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。 零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。 强调“第一次”就要将事情做好。对于产品，我们必须第一次就把质量做好，避免返工以浪费材料、时间和人力，从而争取更多的时间进行生产。要让广大员工充分理解质量与效益是相辅相成的。生产工人与品控人员都应对质量问题保持高度的敏感性，从而把质量问题及时消除在每个生产环节，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。全面提高质量管理水平，