完成购并整合的黄金四原则.docVIP

完成购并整合的黄金四原则 （原载伦敦商学院出版的《企业策略评论》（Business Strategy Review），2005年夏季号。作者Richard Carr／贝恩顾问公司伦敦分公司合伙人、Graham Elton／贝恩顾问公司伦敦分公司合伙人、 Sam Rovit／贝恩顾问公司芝加哥分公司顾问 、Tioo Vestring／贝恩顾问公司新加坡分公司顾问） 今年稍早，上海汽车工业集团和英商MG罗孚集团（MG Rover）的购并案，忽然宣告破裂，显示了并购过程常隐含极大风险。尽管英国政府介入，要求上海汽车公司再考虑，后者仍然拒绝并购这家濒临破产的汽车制造界巨人。 上海汽车公司如此小心谨慎，当然有它的理由。罗孚经营不善是其一，企业并购一事已变得越来越危险才是主因。根据贝恩顾问公司参与企业并购案30年的丰富经验，双方在合约上签妥名字，随即展开整合努力的那一刻，冒险之旅才刚开始。 为什么呢？部分原因为，许多企业都是从策略性角度去评估并购案的优缺点，却未拟定投资计划，让高阶主管了解未来该投入多少资金，新公司未来将以何种面貌出现，如何营运，以及该采取哪些新作为，才能为新公司赚更多钱等课题。这些实际的东西，才是企业并购能否成功的基石。归根结底，问题其实非常单纯，那就是，许多公司对并购案说得天花乱坠，对实际该如何合并的课题，却未做好事前的规划。 从最严谨的角度制作出一张蓝图，仔细说明未来该如何拥有一个新事业，并改善其绩效，为迈向并购成功之路的最佳出发点。拟定投资计划不仅能启动并购引擎，也让并购者从一开始就了解，该把整合努力的焦点放在哪里，为交易创造最大价值。 我们访谈了全球十几家在并购方面有卓著绩效企业的250位高阶主管，做了一些成功并购案的整合实务研究，归纳出以下影响并购成败的4个重要原则： ◆在查核期间，应设法确认哪些是最迫切需要整合的领域。完成并购后，将这些领域订为优先处理事项。 ◆赶紧完成并购后的整合阶段，藉由执行投资计划，掌握预期的赚钱机会。 ◆视文化整合为必须尽速完成的要务之一。 ◆一面进行整合工作，一面加紧培训员工，帮助他们学会最基本的业务运作技能。 完成并购之后的整合工作的确不容易，但主事者若肯在这方面真正用心，定能大大提高并购成功的机率。太过草率处理这件事，失败机率只会高不会低。根据受访者的陈述，对并购结果不满意的理由，三分之二与整合有关，包括忽略了整合工作的挑战，还有和整合管理团队及重要干部有关的问题。 ○ 事先拟定整合规划 规劝人们应“事先做好计划”似乎是老生常谈，但小心是不会过头的，尤其根据我们的观察，大多数并购案中，不可讳言地，整合规划的确是一大缺口。 因此，无论规模大小，公司提出任何一项并购企划案，一开始都应说明，这项交易将为公司创造多少价值。这就是前面提到的投资计划。通过这份说明，可以让大家知道，公司事业组合中新增事业的附加价值为何。一份有公信力的投资计划，应陈述具体的利益，而不是只有模糊的策略性目的。 值此关头，许多经理人心想：“我们公司当然有拟定投资计划呀！”但以本研究为例，只有29%的受访者答称，他们公司一向针对并购案拟定投资计划，有超过40%的受访者从未拟定投资计划。拟定投资计划的公司当中，一半受访者指出，交易完成三年内，他们陆续发现投资计划内容不当。 为避免陷入事后才作整合规划的陷阱，这里还有另一个方法：将整合可行性评估正式纳入查核中。稍微想一下就知道，除非将整合可行性及其成本纳入考量，否则根本不可能完成精确的查核程序，也无法提出合理的收购价格。 可惜大多数公司直到对外宣称可能进行某项交易，甚至完成签约，都没有严肃思考整合的课题。几乎有一半的受访者承认，在进行查核程序时，他们并未绘出详细地图，订定执行步骤，明确指出该如何进行必要的整合过程。超过60%的受访者认为，他们实应多花三分之一的时间用于规划整合工作。 藉由将目标化为一系列简单的整合指标，成功并购者迫使自己在理论与实务之间搭一座桥梁，完成两家公司的合并。 ○ 人员规划决定整合成败 从为新公司命名，到设计组织结构，待办清单中有一长串的重要事项，等着执行长投入心力去处理。但其中，挑选领导者才是真正重要的事。 2002年，强生专业制蜡公司（JWP）与联合利华旗下商用清洁用品事业群施利华合并，合并后的新公司命名为泰华施利华。强生制蜡原本是一家生产工业用消毒剂及相关服务的公司，年营收11亿美元。该公司高阶主管事前充分做好规划工作，好让合并过程顺利圆满。正式宣布合并案之前，强生制蜡的执行长劳敦，花了100小时以上的时间，和施利华高阶主管进行磋商。消息曝光的那一天，劳敦已能任命人员组成新经营团队。劳敦所挑选的团队成员，不仅维持了两家公司的代表性，也从文化、价值及专业才能方面作了充分的考量。对外宣布合并消息之前数个月，劳敦即成立了一个联合整合小组。该小组为各