产业内的竞争.ppt

C群：中產品線? B群：中產品線? * * * * * 保持模糊的願景與清晰的重點：提供方向，使公司不至於被某種做法局限。 勘查未來：勘查的拉力勝過總部的推力；順勢而為，見縫插針。 未雨綢繆：儲存備戰彈藥。 宣部主要重心：判斷時機，結束等待，全力出擊。 * 策略管理外部環境分析與策略制定 指導教授：翁望回老師 組別：第七組 家綸 承志 志傑 * 報告大鋼 * 壹、外部環境分析 　　－五力分析 　　－策略群分析 　　－產品生命週期 貳、總體環境造成產業創新 参、科學VS藝術 　　－如何在未來之霧中航行？ 總體環境與五力分析 潛在進入者的威脅 替代品的威脅 現在競爭對手的競爭程度 供應商的議價能力 買主的議價能力 政治與法律環境 科技環境 社會環境 人口統計環境 總體經濟環境 互補力 產業 * 產業內的競爭 * 潛在競爭者的威脅 建立進入障礙 規模經濟 1.企業的每一項功能都有可能出現規模經濟。 2.多角化企業各事業部之間，『共用』某些作業或功能。 3.垂直整合且發生效益。 產品差異化 公司所建立的品牌認同度以贏得顧客忠誠。 資本需求 必需投注巨資，才足以競爭。 移轉成本 原本的供應商轉換至另一家供應商所產生的「一次成本」 取得配銷通路 原有競爭者與通路商具良好夥伴關係。 與規模無關的成本劣勢 1.獨家產品技術。 2.原料取得條件有利。 3.地點有利。 4.政府補貼。 5.學習曲線或經驗曲線。 政府政策 政府限制或阻止局外人進入產業的管制手段。 * 其它力量的影響 替代品-威脅 是能滿足相同顧客需求的不同事業或產業的產品。 如：軟性飲料-茶、果汁。 互補力 Andrew Grove認為互補 力是指銷售可以使產業中產品增加價值(互補)的產品公司。 如：電腦業與軟體公司。 * 購買者議價力強 購買產品占成本結構或採購預算極高比例、移轉成本較小、 標準化的產品、顧客向後整合的可能性大。 供應商議價力強 供應商的產品對買方非常重要、 供應商產品具差異化特性或移轉成本較高、供應商有向前整合的傾向、替代品少。 Porter 的競爭策略 低成本 差異化 目標廣泛 成本領導策略 差異化策略 目標集中 只以低成本競爭焦點 專業型的差異化策略 競爭優勢 競爭規模 內在一致的概括性策略： 低成本、差異化、集中。 創造可長期保護的地位，使公司在競爭中脫穎而出。 * 策略群分析 產業內競爭策略的多種變化 垂直整合 成本地位 服務 專門化程度 品牌認同度 推與拉的程度 形成策略群 價格 槓桿 與母公司關係 通路 品質 技術領導 * 策略群 假設圖 A群 全產品線、垂直整合 低製造成本 中等品質 C群 窄產品線、裝配商 高價位、高價位 高品質 D群 窄產品線、高度自動化、低價位、低服務 B群 中等產品線、裝配廠、中價位、超高顧客服務、低品質、低價位 全產品線 專門化 窄產品線 高度垂直整合 裝配廠 垂直整合 不同策略群之間具有移動障礙，例如 產品差異化程度、移轉成本、資本要求、成本優勢、配銷通路。 * 產業內結構分析步驟-進入策略羣 在各策略群之間，評估市場相互影響的模式 以及他們對其他羣組發動戰事的承受能力 評估每一策略羣面對替代品時的相對地位 評估產業內每一個策略羣的相對議價力 評估每一策略群移動障礙高度和組成成份 重要競爭者策略特色 策略群 * 成功的策略羣 爭取不同客群 目標客戶區段 主要競爭構面 決定公司定位的四個因素 1.產業共同特性 2.該策略羣在產業裡定位 3.公司在策略羣所處位置 4.執行力 明辨移動障礙 辨認邊際群組 畫出策略性移動方向 分析趨勢 預測反應 高度競爭 * 產業生命週期分析 胚胎期 成長期 消退期 成熟期 衰退期 剛起步 進入障礙建立 技術訣竅 教育顧客 打開配銷通路 缺乏競爭者 需求迅速擴張 規模經濟 競爭程度較低 成長速度減緩 替換需求 少數第一次買主 產能過剩 進入障礙提高 產業趨於整合 成長緩慢 甚至沒有 寡占市場 成長負向 需求下降 產能過剩 退出障礙問題 時間 需求 * 創新造成產業革命-超競爭 長時間的 穩定狀態 長時間的 穩定狀態 間斷均衡時期 寡占(整合型) 分散型 創新所造成的產業革命 需求 時間 時間 因為創新產生的間斷均衡時期使得產業結構重新分配。 如科技產業。 * 未來之霧 黃金機會 黃金機會 驟死威脅 驟死威脅 機會 威脅 過去 現在 未來 在動盪市場的經理人無法創造罕見的黃金機會(驟死威脅)，成王敗寇的分界就在於了解風平浪靜的時候該做什麼。 風平浪靜 風平浪靜 * 在風平浪靜的行為-積極等待 勘查未來 未雨綢繆 宣布主要重心 保持模糊的願