TPS教育资料(1-36).ppt

购买的材料带有附加价值 从客户处缴纳 然后资金快速回收 丰田佐吉翁发明的自动纺织机 ?不生产不合格品 ?出现异常立即停车 ?人和机器的工作分离 （人不作为机器的看守） 这种思想（自働化）立即被采用。 TOYATA生产方式两大支柱 　交货期＝加工＋停滞 　（搬运是动态停滞） 　重新改进计划 　（不花费时间与资金即可达到好的效果） 标准作业 精益生产的标准作业 精益的标准作业是精益物流方式的最基础的支撑 按售出的速度进行生产 机加工工厂的标准作业事例 人的作业内容是将产品装上和卸下 机器的作业内容是加工 按标准作业方式进行生产 减少了在制品。 容易发现不良品,并容易实施对策. 一个人就能胜任3个人的工作量,降低了成本 工序能力表制作顺序 （１）写入加工工序的顺序 标准作业组合表制作顺序 标准作业表 标准作业表 生产均衡化 均衡生产是精益物流方式的基础 各种零件要与其销售的速度相同。 种类为什么也要均衡化 在集中生产A时A的零配件被集中需求，B，C的零配件及其设备就在闲置。 由于不同产品所需工时不同，发生所需人数的增减。 1）若后道工序将产品一并提取将如何？ 均衡化 缩短换型时间 均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。 丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分钟，到了70年代以后缩短为3分钟。 生产的同期化 各零部件，各工序以同一个节拍（即最终产品的销售速度）来生产。 由于前道工序看不见后道工序的售出情况，所以才出现无视售出情况的现象 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况 ６－（５）－①　稼動率和可动率 Ａ Ｂ Ｅ Ｄ Ｃ Ａ???实际生产产品时间　 ??? （实动时间） Ｂ???生产准备时间 ???（换工装停车） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （突发停车） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （检验等） Ｃ???无生产　　　　　　　　 ??? （计划停车） Ｄ???设备开动时间（Ａ＋Ｂ）　??? （实动时间） Ｅ???1天的作业时　　　　　　 ??? （就业时间）　　　　　　　　　　　　 稼動率：　Ａ／Ｅ　ｏｒ　Ｄ／Ｅ　→　没有工作 ???营业的责任 　　　　　　　　　　　　　　　　　 结构混乱 ???生产管理、生产技术的责任 可动率：　Ａ／Ｄ　　　　　　　　→　没有停止　???现场的责任 ３０ ①缩短非可动时间 ?缩短换工装停车时间 ?减少设备故障停车时间 ?减少质量不良 ?减少附带作业（刀具更换、切削处理等） ③制作简单工艺（谁都可以操作） ６－（５）－②　如何提高可动率 ②提高设备保修能力 ?避免损坏（预防） ?即使故障也能够立即维修 ?防止再发生 ?改善标准作业 ３１ 　（１）経営によりリンクした活動 　（２）缩短总交货期 　（３）引进、开展覆盖到上层（设计、生产技术）的ＴＰＳ 　（４）培养能够连续实施、继承ＴＰＳ的人才 　①彻底展示基本 　②トップ自らが現場に出て具体的な課題を与える 　③现场实物（与现场的一体感） 　　－拥有制造产品的哲学（经营top） 　　－先做，不要害怕失败－ 基本の徹底とトップの姿勢 ３２ 　７．自主研活動 　　ＴＰＳ 现场的自主改善活动 自主研活動 “没资金?不发愁、 没有干劲”是改善的阻碍 步骤１ 　?认识现场的问题点 　　（不难处理的地方不用改善） 　?使用产品生产能力表、标准作业组 合表、标准作业表等 　?４Ｓ是基本 步骤２ 　确定目标 步骤４ 　改善实施（立即执行） 步骤５ 　确认效果（成本的降低） 步骤３ 　做出改善方案（多做方案） ①形成长时间加班 ②形成了不定时 ③手持和步行增加 ④库存多 ⑤数量不稳定 ⑥设备故障多 ⑦领取不均衡　等等 考虑到这些问题的 话，自己的想法也 会改变 ①制作定时（节拍）生产线 ②提高加工数量 ③可动率达到90％以上 ④库存削减到半天的量以下　等等 　参照下一页 ①小规模改善的积累 ②尽早改善（情况改变前） ③不需花费资金，就能想出办法 持续到目标达成 每 天 都 做 ３３ ７－（１）现场具体改善实施方法 ①生产能力的提高 提高产量 提高人的效率 缩短周期 提高可动率 平衡生产线 ②缩短交货期 提高生产能力 人是瓶颈 设备是瓶颈 改善动作 缩短ＮＭＣＴ 减少非可动 时间 ちょこ停低減 减少故障停车 减少不良品 缩短换工装 重新设计平衡 改善附带作业 改善动作 计划结构改善 小批量化 缩短换工装时间 缩短交货期 ７－（２）制作改善方案（例） ３４ TOYOTA生产方式（ＴＰＳ）