成功应用erp的几个管理基础 - 企业工程论坛.ppt

ERP成功应用与实施的几个管理基础 ——什么样的企业最可能成功应用——针对要点或常见问题点讨论 余彤鹰 企业工程论坛 EE-F 成功的九项基础 决策层的认识 业务骨干的素质 基本业务流程与组织机构 物、财管理 生产与物料计划控制 基础业务数据 供应链状况 计划、实施与跟进 系统改造与项目管理 决策层的认识 程度：业务行家而非软件行家 “不懂电脑”也可以推动 用好内部的“关键人物”与外部顾问 坚决的支援，不等于形式上挂帅 艰巨性与风险 失败的机会 局限性 破除软件万能的神话 业务骨干的素质 对实施人员与执行人员的不同要求：不是一个等级 关键部门主管 要能够理解并执行新的业务模式 PMC部主管要什么样的学历？ 会不会用电脑其实是次要的事情 关键的业务人员 关键数据的增添变更操作者 出单/过帐/审核等，从“业务流程”上着眼 计划实施与跟进 计划性是否被重视和体现，例如在生产，采购，生产能力的调整与扩充，至少要有这种意识 PDCA（计划—执行—检查—后续行动）同样是一个简单的概括 基本业务流程与组织机构 生产需求（销售/预测）—采购—配发—生产调度 流程顺畅，接口明确，责任分明 调整的程序：工程变更，需求变更，延误等 物、财管理 数据及记录完整及可追溯性 物料管理：编码，制度，数据 贯穿整个过程的成本核算 生产与物料计划控制 计划性：制定能力与实现/考核能力 依据：生产需求产生的逻辑：预测，销售 调整：过度频繁的调整有可能令系统难以适应 基础业务数据 基础业务数据准确是ERP系统有效的前提，也是一切管理方法有效的前提 基础业务数据（项目） 物料编码 产品数据（结构/加工路线等） 供应商/客户 标准工时，生产中心的能力 提前期（生产准备，采购等） 生产进度记录 库记录 有关成本的数据，等等 供应链状况 来自客户及供应商的“输入”：需求，供应 生产需求,提前期等的确定性或可预测性 变化的程度：过于频繁/不可预测性导致难度增加甚至失败 系统改造与项目管理 管理改造计划与日常管理的分别 跨部门的团队 日常工作之外的任务？ 规范性与目的性 其它经验来源 ISO9000实施：不错的锻炼机会 局部的业务改造：流程重规划（BPR） 其他的改造项目。。。 特殊话题：关键人物 特质 献身精神，不屈不挠 足够的影响力 整个业务流程的全面了解 组织协调能力 角色 梦想家与推动者 组织，策划，协调 与软件开发供应者的沟通协作 万丈高楼平地起 从基础做起是一切成功方案的第一要义 企业工程论坛 http://www.EE-F/ 版权说明   本文档由企业工程论坛（www.EE-F）制作、提供，文章版权归作者所有。本电子文档允许下载、阅读、保存、复制、传递，但应保持其原始状态不变；未经许可，不得用于有偿活动或带有商业性质的行为、不得抽取其内容进行转载。 * * Enterprise Engineering Forum 余彤鹰 2000 请多指教，谢谢！ 文档制作：2003年12月 追求象熟悉汽车性能一样熟悉新业务模式----基于电脑的业务模式。 将没有电脑的业务系统看作马车，将电脑化的业务系统看作汽车。 决策层/高层管理者对电脑的了解需求，就好像架车者对汽车的了解需求。 对一个证明可用的软件，决定性的因素是内部的，外部的支持必须通过“内部”才起作用。（外因通过内因） 软件开发的规律：使用越简单开发越难。相互理解对方的立场和困难， 发生疑问、争执，相对于基层人员，领导应当持有比较中庸的立场：相信自己的选择。 诀窍：发现引进“关键人物”，毫无保留地给予支持 对一个特定软件，证明其一个功能，只需一个实例； 同类（例如同样是组装企业）企业如果有一家能够用好，就基本能够说明其适用性了。 对ERP实施与应用而言，基础差，就要多作工作，基础少，就可以少做工作 实施的目的是应用，成功的实施必定达成成功的应用 对同样的系统，有的顺畅些，有的困难甚至彻底失败，可能的原因包括： 系统的适用性，实施支持的水准，企业自身的因素。 这里专门就最后一个进行探讨。 销售，生产，物控（货仓），采购，财务，其他例如产品数据的产生修改部门 不但要理解，也要其本身跟得上 最常见的阻力不是对重要性的理解。来自 1)害怕自己被取代 2)害怕自己的领地被侵犯（数据公开了，程序明确了） 3)害怕自己跟不上，害怕作不熟悉的工作 ——所有的一切，都会体现在对推行人员以及软件本身的指责上 误区： 以为必须“懂”电脑，或操作电脑 ———以前是否操作过电脑，对实施难度的影响，实际上甚至微乎其微， 关键是理解力，自信心，改变的精神或心态。 电脑操作：常规操作，必要的打字能力 对实施人员或核心人物的要求很高，但每一个具体的业务人员，并没有什么特别