成本与基础管理讲稿.ppt

项目成本与基础管理缺陷与改进对策 工程管理部 目前我司项目成本及基础管理的缺陷 前期策划阶段 劳务用工方面 材料管理方面 资金管理方面 成本分析方面 结算阶段 前期策划阶段的缺陷 无《项目管理实施规划》或者是《规划》内容不完整。 前期策划阶段的缺陷 　１、《项目管理实施规划》是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。 　２、编制《项目管理实施规划》的作用：制定施工项目管理目标（进度目标、质量目标、安全文明施工目标、成本目标）；规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任。 前期策划阶段的缺陷 ３、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）中罗列了《项目管理实施规划》应该有的主要内容：工程概况、施工部署、施工方案、进度计划、资源供应计划、施工准备工作计划、施工平面图、技术组织措施计划、项目风险管理、项目信息管理、技术经济指标分析。根据我司目前项目管理的实际，《规划》中还应有资金策划、计划成本（费用预算）、资源采购控制、分包分标策划等方面的内容。 前期策划阶段的缺陷 　４、目前的新开工程基本能做到在开工前编制《项目管理实施规划》，但内容均不完整，其内容以施工部署、施工组织为主，关于资金策划、成本控制方面的内容很少有项目涉及。Ｐ阶段策划不到位、不充分，导致项目管理“走到哪里黑就在哪里歇”，无法进行精细化管理。 前期策划阶段的缺陷 为了适应公司开展全面预算化管理的需要，今年将加强项目计划成本的管理，将计划成本与项目的《费用预算》接口。 资源采购控制：是今年成本管理的重点，包括人、材、机采购单价的控制，采购数量的控制。《实施规划》中应编制采购控制计划。 分标分包策划：实例一（方单两张、分包合同） 重庆第二建设有限公司合同外用工费用计算单 重庆第二建设有限公司劳务费用月度完成量计算单 前期策划阶段的缺陷 施工（图）预算编制不及时。 种种原因导致无施工（图）预算。 施工（图）预算是项目成本控制的数据基础。 “以收定支”取代“两算对比”。 施工阶段（劳务用工方面）的缺陷 劳务用工、劳务定价未通过竞标程序 抬标、围标或企图低价中标后再扯皮 劳务价格居高不下 劳务队伍选择面较窄、部份工种已出现供不应求的局面 劳务分包合同滞后 民工班组挂靠、层层转包现象严重 不能按月收方，收方无双方认可的文字依据 施工阶段（劳务用工方面）的缺陷 劳务费用的完成情况不能按月开出，债务不及时明晰 合同交底制度未贯彻，普通管理人员不熟悉劳务合同或不能完全理解合同条款 分包工程完工后结算不及时 工长无工资台帐 劳务结算办理不规范，不知如何办理劳务结算 施工阶段（材料管理方面）的缺陷 项目部与内部市场单位无供应合同，或合同不及时，或合同条款不严谨，有做形式之嫌。今年内部付款必须按外部付款的程序 自采材料未报批。 无材料采购控制 材料（钢材、水泥、周材等）与劳务班组无收发记录。 废旧钢材无盘点记录，无处置报告，处置去向无记录。 剩余物资无盘点记录 实例二 　《阳光水城一期基础分包结算》－从该结算的争议中来看看我们项目基础管理中存在的一些缺陷。 　案例材料：案例二.doc 　1、肖功良致二建领导的一封信 2、分包合同 3、分包结算书 施工阶段（资金管理方面）的缺陷 无项目资金策划书－《项目资金预算》，或者是预算不可行。 《项目收用款计划》填报不真实，表项内容填报不完全，不能反映项目的债权债务情况。 资金安排不能做到统筹兼顾 上交管理费拖欠严重、内部市场拖欠严重 施工阶段（成本分析方面）的缺陷 无计划成本（费用预算） 无阶段成本分析资料 结算阶段的缺陷 与业主的结算 与分包商的结算 成本管理缺陷改进对策 全员参预项目的成本管理，明确各岗位的成本管理职责是改进成本管理缺陷的核心。 项目经理应将成本管理职责纳入各管理岗位的岗位职责，与绩效工资挂钩，让项目的全员成本管理真正落到实处。 施工项目成本管理岗位职责（项目经理） 3.1、项目经理 3.1.1成本管理工作职能 3.1.1.1项目经理是成本管理和资金回收的第一责任人。 3.1.1.2主持建立项目成本管理体系，主持订立各岗位成本管理责任制，考核体系是否健全、有效、责任制是否落实。 3.1.1.3主持编制《项目管理实施规划》。 施工项目成本管理岗位职责（项目经理） 3.1.1.4代表项目部与公司总经理签订《项目管理目标责任书》。 3.1.1.5督促办理产值报送、工程款回收、公司费利上缴工作，合理安排资金支付计划，主持编制《项目资金预算》，审核《项目收、用款计划表》。 3.1.1.6主持召开阶段成本分析会，总结目标成本的执行情况，分析成本偏差产生的原因，制定纠偏措施，落实纠偏责任人。 3.1.1.7督促项目部各职能管理部门及时办理人工、材料、机械和分