如何写一份合格的采购品类策略报告.docxVIP

如何写一份合格的“品类策略报告”在给采购管理人员做培训的时候，我通常会做一个小调查：有多少从事采购工作的人士曾经撰写过“品类采购策略报告”？回答“是”的比例往往较少。在这些回答“是”的人员中，我紧接着会问：您所撰写的“品类策略报告”最后得到了落实吗？所剩之人寥寥无几。笔者认为，是否有能力完成一份合格的“品类采购策略报告”是区分“价值型采购者”与“事务型采购者”的一项重要判断标准；是区分“有思想的专业采购人士”与“碌碌无为的普通跟单员”的重要依据。如果我们想成为一名真正意义上的采购专家，首先要弄清楚什么是品类管理，什么是品类采购策略，还要懂得如何撰写和实施品类采购策略。品类管理是采购与供应管理的核心，是采购工作的源头，而源头的源头便是品类采购策略的制定。采购管理中所指的品类，即零部件的分类。以手机为例，手机的液晶屏模组、按键、电池、柔性电路板等都可以称之为一个个不同的品类。无论是年销售几十万台手机，还是上百万、千万台手机的厂商，都应该针对这些不同的品类制定不同的采购管理策略。笔者认为，一份合格的品类采购策略报告应当至少包含以下八项内容：1. 品类类别界定2. 该品类采购现状及问题分析3. 该品类的技术分析4. 该品类的供应市场分析5. 该品类采购力量分析6. 该品类的供应定位7. 该品类策略及任务分解8. 该品类小组的组织架构与工作方式我们逐一进行介绍。1.品类类别界定为了不至于产生混淆，品类的分类应基于两个标准，首先是行业标准，其次是公司内部长期形成的分类标准。举例来说，我们可以把某个零件按照它的功能来分类，也可以按照它的材料属性来分类，如：电视机外壳是一个功能件，我们可以认为它本身就是一个品类，但也可以按照它的材质分类到塑料件的品类里。不同的分类会使得我们后续的品类策略分析产生不同的结果。当不同的分类方法发生冲突的时候，笔者建议尽可能按照行业标准进行分类。2.该品类采购现状及问题分析该部分主要利用数据、事实、案例，分析目前公司在该品类上的现状和存在的问题，内容应包括：历年采购金额数据；供应商采购金额分布情况；采购绩效数据（从QCDS四个方面来展示）；当前面临的主要问题阐述等。必要的时候，需提供详实的数据和案例作为佐证。3.该品类的技术分析该部分主要从技术角度分析品类的特点，内容主要包括：加工生产难易程度、加工工艺流程特点；质量的稳定性、质量问题集中体现在哪里；标准化的可行性分析；未来的技术趋势（新技术、新材料、替代品）；产品成本分析，从VA/VE角度分析成本改善空间；其他技术相关内容。由于品类采购策略报告的读者大部分是企业的中高层管理者，他们对产品技术细节的了解未必深入，因此该部分内容的阐述应尽可能做到通俗易懂。必要时需配图、配数据进行阐述。4.该品类的供应市场分析该部分主要从供应市场的角度分析品类的特点，内容主要包括：供应市场的成熟度（供应商数量、集中程度等）；现有和潜在的供应商清单（最优、好、中、差、淘汰）；各供应商的情况介绍（市场份额、主要客户份额、地理位置、管理水平、技术水平、配合意愿等）；供应商历史绩效数据，市场口碑等。在评价供应商绩效时，我们可以借鉴ITC（国际贸易中心）采购专业认证的供应商绩效方程式，即：绩效=能力X积极性。除此以外，我们还可以用下表来评估供应方整体力量的大小。5.该品类采购力量分析该部分主要从采购的角度分析采购方的力量大小，也就是企业作为采购方的话语权和影响力的大小，内容主要包括：该品类上的历年采购金额历史数据；该品类上的未来几年的采购金额预测；企业的采购金额占供应商营业额的百分比；该品类目前采购的分散、集中程度（数据）等。我们可以用下表来评估采购方整体的力量的大小。6.该品类的供应定位这里我们就不得不提到我们在采购品类策略规划中的一个重要工具，Kraljic矩阵模型。该模型以其创始人Peter Kraljic的名字命名，被广泛运用于采购品类的分析管理中。如下图所示，我们将“支出水平大小（采购方的力量）”作为横坐标，将“供应机会与风险大小（供应方的力量）”作为纵坐标，由此可以划分出四个矩阵，分别是：战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类。所谓战略项目，是指对买方的产品或流程至关重要的采购项目。这类采购项目的数量很大，通常只有一个或少数几个可利用的供应源。这类产品在最终产品的成本中占有很大份额，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失，例如电脑的CPU、汽车的发动机、电视中的液晶屏等。这类产品的采购方式最好采用基于战略合作伙伴的采购模式。所谓瓶颈项目，这类物品在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。通常它们只能从一个供应商那里获得，例如纺织工业中的特殊原料，机械工业中的特殊金属材料。通常供应商在合同关系中处于支配地位，由此导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务。采购方一方面应尽可能寻找