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手机部门正在遇到和可能将要遇到的问题的分析与判断 加盟模式与直营模式的比较 资金成本 管理成本 时间成本 风险成本 我们遇到的问题 问题的解决 店面的管理 人员配备和培训 促销 后台支持 日常管理和竞争 我们遇到的问题和解决 竞争模式 质量与生产成本 市场与品牌形象 销售与渠道建设 售后与服务体系 人才成长与储备 我们缺乏的专业性人才 已有人才的缺陷 （1）心态 （2）分析及预见性 （3）判断和决断力 （4）道德自律和素质 加盟模式与直营模式的成本比较 首先做第一个说明的是直供模式不仅有加盟和直营，还有单纯的直供（即终端店面就是经销商，这个在家电业已经是普遍做法了），也就是2007年10月公司曾探索过后又放弃的做法。下面的内容主要是比较加盟和直营的优劣，与单纯直供并无关系。 资金成本 加盟店无疑是资金成本相当低的，店面装修和形象建设费用都体现为加盟费了，而且收取的加盟费对各加盟商来说也是一种约束，将其束缚成为我们忠诚的渠道。 直营店的资金成本比加盟店高很多，第一个是店面转让费，其次是店面租金，水电费用，以及店员的管理费用等。 管理成本： 加盟店的管理主要集中在店面产品活动促销以及少数的人员管理和培训费用，与传统的渠道管理和建设费用差不多。 直营店面临着店员的管理，店面业务的日常运转等费用，公司还需要更系统的管理信息系统支持和管理众多的自有店面，是一个十分庞大的工程。不仅需要人海战术，也需要一个复杂的信息管理系统。 时间成本： 加盟店的时间成本可能比直营店要高，而且高很多，说服一个加盟店缴纳保证金和加盟费比找到一个空档口作为直营店时间要花更多，不同的店主期待心态以及个性都不一样，解释和说服我们加盟的理由和方式都需要做众多的变化，当然也取决于我们的说服能力和变通，但是总体来看，加盟可能需要花费的时间要多得多，进展也是比较缓慢。 风险成本： 加盟店加盟以后并不按照原先规定进行**手机的专卖，而只是简单装修后，上一两次货后，就逐渐终止，我们并没有特别好的约束机制，除了加盟费外，所以担心即使加盟了也没有真正形成**的自有渠道。 目前加盟条件和门槛在不断放低，个别经营者肯定会因为日常经营活动未达到要求或者其他原因与我们产生违约和纠纷。 当纠纷一旦放大到几百上千个店面的时候，会不会进一步激化成群体性的不可控行为或者成为其他社会势力介入的事件，需要我们先做好很灵活的矛盾缓解方式和演习。 5. 我们目前遇到的问题： （1）.主要还是说服加盟店的时间过多，以及说服方式和力度还不够。除了了我们人员的素质和受过系统培训不够之外，还有就是全区没有装修出一个旗舰店或者叫形象店，缺乏活生生的例子作为说服加盟店时的证据。 （2）前期为了迅速起势，我们不断放宽加盟标准，加盟店的标准化要求会大大降低，标准化的降低将给未来的统一管理以及品牌形象的维护带来不利的影响，还需要不断调整和修正。 （3）无论是直营还是加盟，关于店面的管理和经营目前基本上还处于空白状态，并未有专业的人员进行研究和管理。随着加盟店或者直营店的增多，各类店面的管理和经营的问题会不断涌现，需要提前做好准备。 （4）后台工作没有跟上，包括下订单，发货，收款，以及物流系统，并未就现有的工作策略设立专门负责机构，基本上上还是靠员工主观能动性去独立完成。 6.问题解决方案： （1）管理模块化：将整个手机渠道拓展的工作进行分解并指定专人负责，给予一定的处理权限，公司相关人员进行监督和修正。 简单划分为： A.手机店面拓展小组（目前有四组）； B.店面装修和形象维护小组（目前有3个人，但显然速度和效率还有质量都没跟上）； C.资金账目支持小组（牵涉到加盟店的付款以及直营店的付款。目前付款方式和人员变化不定，但不是大的问题）； D.店面管理以及手机促销小组（暂时没有类似专门负责的人员，都是临时抽调人员组成）； E.价格统一以及协调小组（每款手机的价格策略，产品策略，与老渠道的协调，与工厂内部员工价格的协调。目前没有专职人员执行，只有老板和张伟在进行讨论，但有出现各类兼顾不到的地方，随着规模扩大，将会出现更多的问题）； F.物流及售后服务小组（接受订单，加盟店的档案管理，售后的文档，售后政策的解释。目前缺乏指定的人员进行管理）； G.人员补充以及培训小组（目前人员需求补充计划，人员统一配备培训的工作还处于初步启动阶段）。 （2）加盟还是直营的再思考，广州可以在加盟还是直营中间继续徘徊，但全国市场我们需要速度，可能最终还是需要更加灵活的产品直供终端，但设立办事处和分公司管理。 （3）责任和任务分解到具体人： A.模块化的管理后必须要责任到人，这样就不会出现重复指令以及多头领导。同时也是提高沟通效率，简化组织结构的手段。 B.责任到人也是充分调动人员的积极性和创造性，充分发挥其主管能动性的主要手段。我们目