第6章第三方物流企业发展战略.pptVIP

第6章 第三方物流企业发展战略 1. 第三方物流企业市场环境分析及发展思路 第三方物流企业发展环境分析 通过一组数据来看： 我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只有10%-12% 我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70% 经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业企业将选择新的物流商 物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。 第三方物流企业竞争环境分析 国外物流企业的威胁 来自国内传统物流业的冲击 发展第三方物流的思路 加快产权制度改革，激发企业活力 以信息技术应用为核心，加强网点建设 实行集约化经营，培育具有国际竞争力的物流集团 发展战略同盟关系，强化增值服务 要重视物流人才培养，实施人才战略 第6章 第三方物流企业发展战略 2. 第三方物流企业发展战略分析 第三方物流企业发展总战略分析 企业战略: 增长战略、维持战略、收缩战略 增长战略 集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展总战略 多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展不同产品和服务 第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因 3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源； 3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略； 使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理； 通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。 具体发展战略分析 1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位 运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务 管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节 规划层：物流设施、体系、网络的规划 混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸 2、核心竞争力定位 物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。 物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。 物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。 3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围 城际 省际 大区域 全国 主导区域定位的考虑因素 自身的投入能力 管理水平 客户需求分析 营运成本分析 4、主导行业定位 汽车 电子 化工 食品 日化 医药… 中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性 宝供 对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业 宝供的服务行业 食品 5、客户关系定位 普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限 战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限 6、核心客户定位 根据客户所有制分 三资企业 国营企业 民营企业 其他企业或组织 根据客户的物流业务规模分 大客户 中客户 小客户 7、服务水平定位——基本服务、标准服务、增值服务 确定服务水平的原则 对于重点客户，一般要提供增值服务 对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务 服务水平的确定是动态过程，必须适时调整 8、资产拥有程度定位 纯管理型（不拥有资产） 优化型（拥有部分资产） 9、网络拓展方式——自建、联盟、混合 典型的制造业网络 第6章 第三方物流企业发展战略 3. 第三方物流企业的整合策略 第三方物流企业整合的必然性 是世界物流业发展的总趋势 德国邮政 联合包裹 联邦快递 是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径 第三方物流企业的整合方向和手段 整合方向 纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力 横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化 整合手段 购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并 虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟 纵向功能性整合 纵向整合策略 一类整合——纵向上行紧密整合:3PL与物流及供应链咨询公司通过兼并的方式进行整合。 整合方式：兼并和被兼并 兼并原因：无法使企业的潜力得到充分发挥，现阶段操作层面利润很薄，兼并可以发挥财务协同效应、管理协同效应 被兼并原因：企业自身竞争力下降、业务持续萎缩、转行经营 可行性分析：可能选择，但存在障碍 二类整合——纵向上行松散整合：3PL与物流及供应链咨询公司通过市场和业务为纽带进行整合。 整合方式 共同开发市场 业务层面协作 可行性分析：可能选择 三类整合——纵向下行紧密整合：3PL与底层物流资源供应商通过兼并进行整合。 整合方式：兼并和被兼并 整合原因：