我国民营企业精细化管理的现状.docVIP

我国民营企业精细化管理的现状、问题与对策探究精细化管理”是来源于国外发达国家的一种先进管理概念，是指对产品生产过程中实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售等一系列规范化的生产管理方式，通过精细化管理使企业的生产流程和管理流程得以最大程度优化。戴明的质量管理、日本的汽车界创造的Kaizen成本法、企业的标准化管理、精益化生产等都是精细化管理的代表思想。 　　 一、我国民营企业精细化管理的现状 　　 经0过20多年的改革开放，我国经济社会高速发展的一个突出成果就是民营经济迅速崛起并不断发展壮大，并已经成为支撑国民经济增长的主要力量，在国民经济总量中已占据半壁江山。随着民营企业的迅速发展，其规模也急剧扩大， 实力大大增强。我国的民营企业已开始跳出传统的“小本经营”的桎梏，走向注重增加投入、扩大规模的现代化企业之路。 论文百事通 精细化管理在中国已初露端倪，但与西方的企业相比，仍有较大的差距，无庸质疑，粗放式的管理仍是国内组织运作的主流方式。在改革开放和国际接轨的大前提下，精细化管理将成为我国民营企业管理的主导模式，是中国民营企业成长、成熟的必由之路。如今，在国内一批优秀民营企业已经，或正在对企业进行精细化管理，给后来者树立了一个很好的榜样，但数量不多。例如：由刘永行领导的东方希望集团，是我国较早进行精细化管理的企业之一，其精细化的特点，以成本节约见长。1997年在全行销售疲软的情况下，竞争对手亏损了1300万元，上海希望厂通过内部控制潜力，节约成本，全年盈利500万元。这一年的盈利，都是从精细化管理中得来的，是节省出来的利润。另一个分厂，2000年用水量是17000吨，经过1年的精细化管理，到2002年，用水量只要1700吨，降到原来的1/10。而在总体上，精细化管理使东方希望集团，在全行业利润率降到不足1%的时候，集团的利润率却达到6%-7%。 　　 另外，大型民营股份制汽车制造企业中大工业集团从1992年创业至今，每年都保持高速增长的势头。其中工业涂装及汽车维修检测设备部门为中国规模最大，并进入世界500强，汽车维修设备部门跻身全球同行中具有最大市场占有率的企业之列。在国内市场连续6年保持60%的市场占有率，产品出口到60多个国家。业务的飞速发展要求管理水平的同步提升，总裁许连宽想到通过精细化管理来提升中大的管理水平，并将其应用于公司的实际管理当中。实践证明，中大实施的精细化管理，不仅踏实了企业发展的基业，增强了集团的实力，也提高和完善了集团的核心竞争力。 　　 二、我国民营企业精细化管理存在的问题 　　 面对日益加剧的市场竞争，趋于成熟和复杂的消费群体诞生，投资者和公司监督机制也趋于成熟，市场分工越来越细，产品利润趋向于零，同质化越来越强，差异越来越小，对我国民营企业的目前管理水平提出了更高的要求，要求民营企业进行精细化管理。如今，精细化管理在我国一些民营企业中实行，取得了一定的成绩，但同时还是存在很多问题。 　　 （一）缺乏与精细化管理相适应的战略管理 　　 战略管理是企业最高层次的管理理论，很多民营企业家们尽管认识到战略管理对企业发展的重要性，也有一部分民营企业家以其独到的战略思维和战略眼光赢得了企业的超常规发展，但对他们中的大多数来说还存在很多问题： 　　 1、不重视市场调查。民营企业家们对什么是自己企业的市场缺乏正确的认识。看到市场上自己的企业已经或者即将生产的产品比较好销，就盲目地认为他们产品的市场前景良好。其实，市场是供求关系的总和，从需求的角度来说,由于需求是指在一定的价格下消费者愿意或打算购买的产品和服务的数量,而不是指他实际已经发生的购买量。我国VCD行业的迅速膨胀而企业又在较短时间内纷纷倒闭就是对这一问题最好的注解。 　　 2、凭经验，忽视战略环境分析。很多民营企业在初次机会的把握中，成功地抓住了机遇，打下了企业进一步发展的基础。因此，一些成功的创业者误认为企业的决策单单可以凭借自己的经验即可。在日后的企业决策过程中，他们也过多的依赖于自己所谓的“成功经验”，忽视了由于企业的规模的扩大，或企业环境的变化。 　　 3、企业战略与组织结构的不协调。我国大多数民营企业在其内部通常采用高度集权的组织结构。随着市场环境的变化和企业规模的扩张，民营企业家以其敏锐的洞察力和迅速的反应机制对企业战略进行了相应的调整，但遗憾的是，民营企业的组织反应和决策者反应表现出严重的不一致性，绝大多数企业的组织结构只是在原有的基础上做简单的“加法”，并未改变高度集权的模式，陷入了企业战略与组织结构不协调发展的误区，从而使战略得不到真正的实施。 　　 4、领导人个人意志取代战略制定。一些民营企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统，而是将决策权垄断在企业的个别领导人手中，一人说了算。为