贾思远—如何在生活工作中练就高明的领导力.docVIP

如何在生活工作中练就高明的领导力 我们都能接受在家庭、教堂、社区组织或学校董事会的一些领导者角色。对于个人来说，这些角色比作为汽车制造公司的管理者更重要。这都是我们自己的选择，这个决定不仅需要我们付出时间，同时需要调整我们自己的信念以融入该组织。 那么一个领导者需要有些什么样的特质呢？市场上有各式各样的上百页关于领导力理论的书。这个书单因个人的喜好和过往的经验而不同。多数情况下，领导力都被归结到了我们每个人，而作为个人，最吸引我们的是识别和寻找领导力的特质。 领导力的优先特质 激情 一个领导者，在他（她）做决定时会表现得很明显，这也是他（她）鼓励追随者的方式。 一致的目标。爱德华兹·戴明关于管理十四点中的第一点，就是关于每个人以及根据他们每个人的信念来调整其行为模式。 守信 诚信始终是一个问题：这个人是否可信和不可信，或是让人证明他（她）是可信的负责任和有道德。言出必行，并且在任何时候都符合道德规范。 模范 证明你是值得信赖的，负责任的，尽职和有激情的，会和追随者沟通目标以确保他们能执行。当时机成熟，他们就能领导。 领导力源于内心，同时它又可以从那些相同的成功因素中去寻找。一个企业的领导者有别于个人领导者吗特质可能一样，但内容可能更宽泛。 布德里奇型领导力系统及其主要优势 布德里奇型国家质量计划的卓越绩效标准于1988在美国制定，用于评价竞争力。这七个标准分别是：领导力、战略规划、客户关注度、衡量、分析和知识管理、人力关注度、流程管理以及结果。如今，这些标准成为了那些高绩效、有竞争力公司的构架。 被美国总统授予“马尔科姆布·布德里奇国家质量奖”的公司，将作为模范和代言人在全国巡回演讲，分享能代表他们带来高绩效方法和流程的最好实践。每年这些标准都会有所变化，只有领导力总是保留在第一类。 领导力标准贯穿于其它六个类别中，占总分的12%，此类标准中的问题都是围绕“远见领导力”的核心价值，以及企业领导者如何制定和沟通公司使命、愿景和价值观。大多数高绩效的公司将有一个贯穿于整个公司的领导力系统。这个领导力系统旨在让领导力在公司得到正式或非正式的贯彻执行，它还是领导者如何做出决定以及如何实现沟通的基础。尽管领导力系统因公司而异，但是其具有一些共同的主要优势： 领导力和经理的发展； 继任者计划； 强化和沟通价值观、道德行为和期望表现； 决策架构和双向沟通； 通过发展有效的领导力系统，高绩效的公司将希望： 员工更加忠诚同时团队可以共同努力以达到目标； 证实倡导者们需要承担更大的风险； 服务于目标和职能的组织架构，可以避免冗长的审批流程； 以结果为导向的领导者机制，要求领导者具备自我审视、接受反馈和提升领导力的能力。 领导力系统可以了解所有高层领导者的合作能力和信仰，同时能系统地询问他们如何在好年景和坏年景中领导企业。然而困难的是，不是所有的领导者的所思、所做和所为，都是千篇一律。通常，高层领导者和董事会都缺乏指引和工具，来衡量领导力的有效性。 布德里奇标准也要求高层领导者回答——自己是如何创建一个可持续发展的企业的。持续发展企业的领导者特别关注未来，并建立他们所能领导的灵活系统。这个层面的领导力需要领导者们能够倾听客户的声音，能预测市场的变化，并以相应的方式管理员工，以便激励改革、创新和持续提高生产效率。 质量领导者需要通过主动的企业系统来引导 著名文秘专家——贾思远，国家职业核心能力培训师，国家人力资源管理师一级。在公文写作领域有着独特的领悟和方法。 质量改进 质量领导者意识到他们是企业内部为客户代言的人。对任何企业来说，客户需求都是最重要的方面。不关注客户需求的企业很难有长足发展。 客户需求是灵活而多变的，需要企业系统随时可以沟通和持续衡量客户满意度。这个似乎是很容易解决的事情：我们所需要做的就是建立一个客户投诉系统，并回答客户的提问。如果每一个投诉都解决了，我们就满足了他们的需求，我们的生意也就会好了，真是这样吗？在大部分的案例中，客户投诉通常都滞后于客户的不满。 质量领导者需要通过主动的企业系统来引导质量改进，包括： 测量客户的忠诚度和回头率； 开发针对主要客户的沟通方式； 根据企业能力协调好客户的需求； 培训那些客户支持型人员，把他们变成以成客户为中心的服务人员，并提供用于可持续改进项目的资源； 与市场同行进行对标，利用对标数据进行改进； 企业上下都能倾听和鼓励客户提供可供改进的数据。 戴明型—领导力 质量领导者可以很好地理解爱德华兹·戴明的丰富知识体系中的基本教义： 对系统的评价； 有关变异/变化的知识； 理论知识； 心理学等。 对系统进行评价 戴明告诉我们，所有的东西都属于一个系统。系统的各部分之间是互相影响的，并且所有的系统都有一个目标。没有目标就没有系统。因为各部分相互关系，所以我们需要了解系统里沟通和合作的需求。质量领导者