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浅议国有企业绩效管理的问题及对策 　　摘 要：为了有效应对市场经济的快速发展和企业竞争日益激烈的现状，提高企业人力资源管理效率，目前绝大多数国有企业都已经建立了绩效管理体系，但是在具体的实行过程中仍然暴露出很多问题，极大地降低了绩效考核的有效性。因此如何正确面对绩效管理中出现的问题，寻求积极有效的对策，从而实现绩效管理的目的，激发广大员工的积极性，提高企业的竞争力，就成为了很多企业亟待解决的问题。 　　关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策 　　绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划――绩效实施――绩效考核――绩效面谈与反馈――绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，最终达到个体和组织绩效得以全面持续发展的目的。 　　绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 　　一、现阶段国有企业绩效管理工作中的问题 　　从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的人力资源绩效管理体系还需要进一步深入探索。有的企业虽然投入了较大的精力，但是绩效考核仍然形同虚设，流于形式，绩效考核的作用并没有真正发挥出来，绩效管理在实行中困难重重，使得企业绩效管理达不到预期的目标和效果。 　　（一）绩效管理体系不完整 　　绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程，而绩效考核只是其中的一个环节。很多国有企业对绩效管理缺乏全面的认识，简单的把绩效管理理解为绩效考核，仅通过绩效考核结果决定员工的升迁、薪酬或者奖金的发放。其实他们往往忽略了更为重要的绩效计划、绩效反馈和绩效改进这三个环节。绩效管理的最终目的是要持续提升个人和组织的绩效，绩效管理过程是一个双向甚至多向沟通的过程，是员工和企业相互促进、共同成长的关系。一方面，企业帮助员工不断提升工作绩效，实现预期目标，通过绩效反馈和绩效改进帮助员工克服缺陷，从而实现更高的绩效目标；另一方面，员工的绩效目标与企业的战略目标紧密关联，员工绩效的提升可以推动企业绩效的提升，从而实现公司更好的发展。而单纯的绩效考核只是对员工的工作成果、工作表现进行衡量，并不能真正有助于员工以及企业绩效的提高。 　　（二）缺乏科学的绩效指标体系 　　选择和确定什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的也是比较难以解决的问题。国有企业绩效管理考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行岗位工作目标的情况作为考核的主要内容，考核指标与企业目标关联度弱，罗列篇幅过长，指标过于笼统，重点不突出，没有把个人目标和企业目标有机的联系起来。考核标准不明确，考核缺乏客观的衡量尺度，无法具体、准确操作，定量判断少，定性判断多。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工，自然无法避免实际考评过程中的随意性，难免出现考核中的“人情味”，甚至导致考核中的腐败现象的发生。另外，不科学的绩效考核指标使得绩效考核极易受管理者主观影响，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，难以保证考核的公平和公正。 　　（三）企业文化缺失，对绩效管理认识不够 　　在文化多元化的今天，社会对于企业“软实力”的要求越来越高，然而从目前情况来看，我国大多数国有企业存在对企业文化的建设意识淡薄的问题。第一，很多国有企业的管理者不能深刻认识到企业文化和企业品牌的重要性。导致企业机械化运作，缺乏企业精神和凝聚理念。第二，企业领导者忽略员工的人文关怀，缺乏“以人为本”的理念，认为员工是雇佣而来，目的是提高生产效益，而不顾及员工的心理状态和情绪反应，大大降低了员工工作积极性。第三，很多国有企业的领导认为绩效管理是人力资源部的事情，与业务部门无关。在绩效考核的实践中，各部门对绩效管理的认识不够，所以有些业务部门对绩效考核难免存在消极应付的现象。 　　（四）绩效管理缺乏沟通与反馈 　　沟通在绩效管理的各个过程中发挥着重要的作用，绩效管理是上下级就绩效目标的设定和具体实现过程而进行的双向沟通的过程。沟通可以激发员工的工作积极性，使员工绩效和