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国际化战略措施
1.How will the Company “differentiate and capture value”? 2.What is the “Optimal Business Model” for Global Expansion? 1.Global Management Team 2.Global Branding Strategy 3.Global Operating Model 4.Focus on Product Innovation 5.Focus on Process Innovation 30 并购案例（三）：明基 vs. 西门子 明基(15年，BenQ：5年)并购德国西门子(158年) 手机业务(2005年6月) 规模：约十分之一 B. 竞争对手：三星，LG，摩托罗拉 C. 并购主要目的： 1. 品牌收购： 延伸到LCD，DSC，投影仪等 带动BenQ的品牌价值 2. 取得核心技术：无线通信业，终端 3. 市场占有率：9% (全球第4大) （年销售量：5000万支） D. 交易内容：明基“分文未掏”，取得“嫁妆”： 1. 2.5亿欧元现金及技术服务 2. 2G到3G的IP 3. 全球销售网络,T-mobile, Vodafone Orange 4. 年产能超过千万的生产工厂 5. 博士群的手机研发中心：1700 RD人员及专利 6. 西门子以5000万欧元入股明基 7. 在交换机系统及手机终端合作 8. 品牌使用权： Siemens商标：18月 双品牌使用权：BenQ-Siemens：5年 31 E.分析 1.西门子的问题： a. 亏损（每天100万+ 欧元；1年共5亿欧元） b. 裁员困难：欧洲通病（7000+ 员工） c. 放弃手机业务（消费电子非德国专长） 2.明基立场： a. 手机进入全球前五大 or 放弃 b. 双方“互补性”特高 c. 制造成本：低10% d. 保证不裁员 e. 友达光电合并成功案例： (Top 3 LCD 厂) 3. 价码：(经验数字) 6个月到18个月亏损金额是谈判成败关键 并购的三大思考 Q1：品牌：收购 vs. 自创 32 (a)百年老店：GE；Siemens；惠而浦 (b)成功自创：丰田；SONY；三星 中国企业国际化： (a)自由品牌战略： 海尔 (b)并购品牌战略： 联想 TCL 并购考虑 ： 品牌 生产 研发 Q2：人才：培养 vs. 整合 例：三星：“三星人力开发院” 1. 领导人才培养 2. 海外人才培养 3. 外语人才培养 4. 管理技能培训 5. 高新技术培训 Budget: 60M US$ / yr Special on-job training: “地域性专家培训制度”： 每年选派“具有5年”工作经验者 去国外观察体验 。 33 国际化战略与并购 主讲人 ：曾宪章博士 美国百人会．理事 晓龙基金会．董事长 南开国际管理论坛．执行主席 内 容 国际化的挑战 P2—P6 国际化人员素质 P7—P10 国际化的市场策略 P11—P14 中国企业 · 海外扩充理由 P15—P19 E. 并购的目的及准备 P20—P23 F. 并购案例 P24 （一）TCL vs. Alcatel P25 （二）联想 vs. IBM/PC P26—P29 （三）明基 vs. 西门子 P30—P31 G. 并购的三大思考
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