竞争优势论比较战略理论与整合分析范式.docVIP

引言 自从20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中提出“结构跟随战略”假说以来，企业的战略管理问题日益引起理论界与企业界的广泛关注。 ７０年代初，Andrews、Anthony、Ansoff等人提出，战略管理的核心作用是分析企业可以做的（Might Do）与企业能做的（Can Do）之间的匹配：战略是对公司实力和机会的匹配，这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中，而战略制定就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡实现匹配的过程。经典的SWOT分析范式正是建立在这一观点上（所谓SWOT分析，指战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协同）。 总体而言，战略管理的核心问题：企业如何获取竞争优势？又如何维持竞争优势？所谓竞争优势，是指一个企业为顾客创造价值（产品或服务）方面所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够创造出超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的能力或潜在能力。围绕竞争优势的来源与可持续问题，西方学者先后提出了两种主流理论：以Michael Porter为代表的位势学派和以Wernerfelt、Barney、Prahalad、Hamel等为代表的资源（能力）基础学派。位势学派强调企业利润和竞争优势的外生性，尤其强调外在市场结构不完全性的决定作用，可以概括为竞争优势外生论。资源（能力）论则认为，企业竞争优势来源于企业内部异质的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的专有资源和基于企业内部资源的竞争对手难以模仿的核心能力，可概括为竞争优势内生论。 本文将简要回顾两大学派的理论要点，并重点介绍各自的分析方法及其对企业战略管理的意义，在此基础上提出一个整合的战略分析框架。 一、 位势学派——竞争优势外生论 ８０年代美国哈佛大学教授Michael Porter将产业经济学中的贝恩范式引入到战略管理中，提出了著名的位势理论，至今仍是战略管理理论的主流学派。 a) 主要观点 Porter认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，战略管理的主要内容一是选择有吸引力的产业；二是在产业中进行恰当的定位，通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。 在Porter看来，决定企业赢利能力的首要和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力由五种力量——竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力决定，一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小，取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用。产业结构影响着竞争的规则，五种力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响公司战略的制定。通过对这五种竞争力量的综合分析，就能够判断一个产业的盈利能力，以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。 在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位，结合产业吸引力和企业自身的优劣势，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的总体战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业可通过选择与实施一种基本战略影响产业中的五种作用力量，进而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则，从而改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势；为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒（阻碍竞争者与新厂商的进入）。在Porter看来，竞争优势是指企业为客户（消费者）创造的超过其成本的价值，而超额价值产生于低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。 b) 分析工具 为了有效地识别竞争优势来源从而获取竞争优势，Porter提出了价值链这一有力的分析工具。Porter认为，企业作为一个整体，其竞争优势来源于在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的由上述活动以及企业的上下游产业价值链形成的，更大的价值链配置系统之中。 图１——价值链示意图（略） 在价值链分析基础上，Porter提出了企业竞争优势的三个主要来源： 1. 价值活动本身 对一个企业而言，并不是所有的价值活动都支持企业的相对竞争地位，在关键价值活动上建立和强化竞争优势也能获得成功。 2. 价值链的内部联系 价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些