绩效管理考纲.docVIP

战略性绩效管理 概论 什么是绩效：指那些经过评价的工作行为及结果。1）绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系。2）研究绩效问题必须考虑时间因素。3）绩效反映在行为和结果两个方面。 绩效的分类： 根据内容不同：分为任务绩效和关系绩效 按照实施主体不同：可分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。 任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。 内容：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量、时效和费用等方面加以评价。 指标：数量、质量、工作实效、费用控制。 关系（周边）绩效：当员工主动地帮助工作中有困难的同时，努力保持与同时间良好的工作关系，或通过额外努力而准时的完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。 内容：对达成职责、任务以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作方面。 指标：工作主动性、服务意识、纪律性、沟通协调、个人发展。 绩效的性质： 多因性：是内因（技能、激励）和外因（环境、机会）作用的共同结果 多维性：是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作结果三个方面。 动态性：员工的绩效会随着时间的推移发生变化，必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。 多因性里的因素： 外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等； 内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平以及管理者领导风格等。 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、激励。 传统绩效考核与绩效管理的区别： 绩效考评：对组织长远在日常工作中表现出的能力、态度、业绩进行以事实为依据的评价。 绩效考评与绩效管理的区别： 绩效管理 绩效考评 从系统上看 一个完整的系统 只是这个系统中一部分 过程上 一个全过程，注重过程的管理 只是一个阶段性的总结 阶段上 具有前瞻性，有效规划未来发展 只是回顾过去的一个阶段性成果 手段上 有完善的计划、监督、控制手段 提取绩效信息的一个手段 员工 注重能力的培养 注重成绩的大小 合作 建立绩效合作伙伴的关系 对立两面，易行成紧张的气氛和关系 沟通 之先的沟通 之后的考评 绩效管理工具 目标管理的含义、基本内容 含义：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 内容： 决策层制定战略的总经营目标，在写作基础上分解为基础组织（部门）的目标乃至个人目标。 通过不断检查目标执行状况的方式激发执行者进行有效地自我控制，努力实现目标。 根据目标，最终执行情况给予相应的奖励或惩罚，从而激励执行方在下一个周期内更好的完成目标任务。 标杆管理 含义：就是不断寻找和研究同行一流的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是想业内外最优秀的企业学习。 标杆管理的类型：内部标杆管理；竞争标杆管理；职能标杆管理；流程标杆管理。 标杆管理的作用：1）是一种绩效管理工具；2）有助于建立学习型组织；3）有助于企业长远发展。 实施：确认标杆管理的目标；确定比较目标；收集与分析数据，确定标杆；系统学习和改进；评价与提高。 平衡计分卡的 、基本内容：（这个比较复杂，请参考P55—146，笔记有详细介绍） 绩效计划 绩效计划的含义：是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤的过程。 （绩效标准：是针对工作制定的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标是针对个人设定的，考虑到员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。 绩效计划的内容：（1）工作要项（职责） （2）绩效目标 （3）如何实现绩效目标（权限、沟通、资源） （4）具体行动计划 确定绩效目标遵循的原则——SMART原则 明确具体(Specific) 可衡量(Measurable) 就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程；绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。 1 成相制作 祝君好运