中国行动学习催化师协会训练体系.doc

行动学习——催化团队智慧 (一天六小时) 前言： 越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的来转化根深蒂固的行为模式。这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉”的过程。这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，，而这就是解决组织当前面临实际难题的解药。 表达者想明白 表达者说明白 接收者听明白 接收者理解明白 二、行动学习核心技能之一“倾听”技能 倾听的四个层次 倾听的六大要求 同理心倾听的策略和方法 训练和提升倾听能力 三、行动学习核心技能之二“提问”技能 提问在行动学习催化中的四大价值 行动学习催化师提问的五种模式 问题的应用策略 问题的应用情景训练 四、行动学习核心技能之三“中立”技能 催化的过程要求 通过提建议来保持中立 通过提问题来保持中立 通过戴帽子来保持中立 第三部分 ：行动学习的经典研讨工具 一、六顶思考帽 白色思考帽 红色思考帽 黑色思考帽 黄色思考帽 绿色思考帽 蓝色思考帽 六顶思考帽的综合应用 二、团队列名法 团队列名法的特点 团队列名法的实施六大步骤 三、团队共创法 团队共创法的来源 团队共创法的实施六大步骤 团队共创法的选题 团队共创法的应用 团队共创法的应用分享 第四部分 ：运用行动学习——P（(Performance）型行动学习 绩效提升型行动学习过程方法 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变 掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量 行动学习过程方法为： 绩效提升型行动学习六步法 第一步：关注结果——定目标、理症状 管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于而言，其他任何事情都是次要的，让他们真正感兴趣。卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度， 3.思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 第三步：聚焦关键——提升绩效“至关重要的目标” 如果对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住少数几个选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。首先关注、最关注的是的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。对背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，和常规的。学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的解决办法