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发展战略 （三）科学制定发展战略 发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次 发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径 发展战略 1．制定发展目标 （1）发展目标应当突出主业。 （2）发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离 企业实际。 （3）发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。 （4）发展目标应当组织多方面的专家和有关人员进行研究论证。 2．编制战略规划 3．严格审议和批准发展战略 案例3-3 利令智昏，追悔莫及 发展战略 三、发展战略的实施 （一）发展战略实施的领导 要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。 企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。 发展战略 （二）发展战略的分解落实 1.要根据战略规划，制定年度工作计划。 2.要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。 3.要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。 4.要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。 发展战略 （三）发展战略的执行 企业应当培育与发展战略相匹配的企业文化，优化调整组织结构，整合内外部资源，相应调整管理方式 （四）发展战略的宣传培训企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维 在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维 把发展战略及其分解落实情况传递到各管理层级和全体员工 企业高管层要加强与广大员工的沟通 发展战略 （五）发展战略的调整 公司战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告 对由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略 第四节 人力资源 人力资源 一、人力资源制度概述 （一）人力资源的定义 根据《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》的定义，人力资源是指企业组织生产经营活动而录(任)用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和。 人力资源 人力资源的作用 1.良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的内在源泉。 2.良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。“百年老店”经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策。 3.良好的人力资源管理制度和机制是实现企业发展战略的根本动力。 发展战略决定了人力资源政策。 良好的人力资源政策又对发展战略具有积极的促进作用。 人力资源 （二）人力资源的组成 1．高管人员 2．专业技术人员 3．一般员工 企业核心技术的创造者和维护者 决策层 执行层 企业人力资源的主体 人力资源 （三）人力资源管理的主要风险 人力资源管理一般包括引进、开发、使用和退出四个方面。 企业在人力资源管理的过程中至少应当关注下列风险： 1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。 3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。 人力资源 二、人力资源控制制度设计 （一）高管人员引进和开发控制制度设计 高管人员的准入方面 高管人员的任用方面 企业要拟订高管人员引进计划，并提交董事会 对拟任人员要进行任前考察 董事会要对高管人员的引进进行审议 推行任前公示制度，广泛听取意见 实行高管人员任职试用期制度 实行高管人员任职亲属回避制度 实行高管人员系统培训制度 人力资源 （二）高管人员的使用与退出制度设计 在个人要素方面，主要防范的是高级管理人员的道德风险和能力风险 在制度要素方面，主要考察企业制度方面的缺陷 对高管人员的管控，还可通过实施人力资源管理审计、离任审计、经济责任审计等来实现 人力资源管理审计是预防和