市场营销学第5讲.ppt

第5讲 行业分析和选择 5.1　行业总体分析 5.1　行业总体分析 5.1　行业总体分析（1） 5.1　行业总体分析（2） 5.1　行业总体分析（3） 5.1　行业总体分析（4） 5.1　行业总体分析（5） 5.1　行业总体分析 第5讲 行业分析和选择 5.2　目标行业选择 5.2.1　行业吸引力 5.2.2　企业经营资源 5.2.3　企业核心能力 第5讲 行业分析和选择 5.3　行业进入分析 5.3.1　内部创业 5.3.2　外部并购 5.3.3　合资经营 第5讲 行业分析和选择 5.4　企业业务评估 第5讲 行业分析和选择 5.5　新业务的增长方式 5.5.1　密集增长 5.5.2 一体化增长 5.5.3　多元化增长 第5讲 行业分析和选择 5.6 多元化经营分析 5.6.1　多元化经营及其含量标准 5.6.2　多元化经营动因分析 5.6.2　多元化经营动因分析 5.6.2　多元化经营动因分析 5.6.2　多元化经营动因分析 5.6.2　多元化经营动因分析 5.6.2　多元化经营动因分析 5.6.2　多元化经营动因分析 5.6.3　多元化经营的基本原则 第5讲 行业分析和选择 5.7　市场营销案例（四） 5.7　市场营销案例（四） 5.7　市场营销案例（四） 5.7　市场营销案例（四） 5.7　市场营销案例（四） 第5讲 行业分析和选择——作业 1、所在行业衰落 行业生命周期：新兴、成长、成熟、衰落 处于衰落期，企业为了避免倒闭灭亡，进行多元化经营 衰落的原因： 资源减少，以至穷尽，比如采煤、石油业、伐木业 比较优势变迁，比如纺织业 社会因素变化，比如烟酒（禁止） 2、新行业吸引力大 市场容量大，增长率高 比如90年代的电脑 目前的3G手机 3、获取范围效益 经营多个行业时会产生比单一行业经营更多的经济效益 同时有规避风险的能力。 4、提高或获取核心能力 核心能力：企业的决定性力量 在多元化经营过程中，才会找到和发现企业的核心能力 5、分散风险 可以分散风险，但不能一定分散风险 6、追求成长 当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营可实现其成长目标。 比如四川长虹，1997年进行多元化经营：长虹彩电、长虹空调、长虹地产等。 实力原则——多元化要求企业具有资金和人才 适度原则——多元的元数不宜太多， 企业资源有限、管理层次有限 相关原则——企业的各种业务之间应当有密切的关联性 资源才能共享，成本才能降低 避同原则——避免进入众多企业都进入的行业领域 突出主业原则——比如突出主业，而不是多业并举 时机原则 ——多元化经营必须选择恰当时机，从内部、 外部分析企业。内部：主业稳定， 外部：所经营产品供不应求时进入。 本讲主要内容 5-1 行业总体分析 5-2 目标行业选择 5-3 行业进入分析 5-4 企业业务评估 5-5 新业务增长方式 5-6 多元化经营分析 5-7 市场营销案例（四） 行业分析和选择是企业业开展生产经营活动的前提和基础。 顺德的加电企业兼并 在国内家电行业，一年一度的“空调大战”无不被厂家和商家们赋予新的内容。如“春兰”宣布将大规模进行内部结构调整，以前只生产家电的长虹也宣告进军空调行业。国内许多有影响的媒体，都刊登了地处广东顺德的“科龙”、“华宝”、“美的”三大空调巨头将组成中国最大的空调联合企业的消息。很明显，如果这三家联合，空调机的年产量将超过200万台，其规模优势绝对超过“春兰”和“格力”，成为名副其实的“大哥大”。然而，就在各媒体争相刊发这一消息时，美的集团董事会却在媒体上发布公告，声称绝无此事。至于传言有科龙先兼并华宝，再收购美的，更属空穴来风。那么，究竟是怎么一回事呢？ 原来，关于这三家的联合，早在90年代初顺德市政府就有此设想。这三家名牌家电企业在国内外有较高的知名度，同处顺德一地，相距不超过10公里，但都以空调为主导产品，虽明显有重复建设、资源浪费之嫌，但正式这“三兄弟”间的互相竞争，才使各自的规模迅速扩大，从而树立起顺德家电的形象。然而，由于三家分属乡镇企业、国有企业和上市公司，体制差异使三者的产权难以结合；更重要的是，三者联合，谁做“龙头”，哪两家甘愿称臣？结果这一设想很快就被迫中止。到