如何实现企业战略管理.pptVIP

一、密集增长战略 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 密集增长战略主要有三种形式： 市场渗透 市场开发 产品开发 战略增长方向 产品市场 现有产品 新产品 现有市场 新市场 市场渗透 市场开发 产品开发 全方位创新 二、一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。 原材料供应 零部件供应 原材料生产 机器设备生产 零部件生产 产品/工艺研究、开发 运 输 机器供应 生产企业 竞争性产品 经销生产 经销 补充性产品 运 输 市场信息 维修服务 副产品 后向一体化 横向一体化 前向一体化 三、多角化增长战略 多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。 多角化增长的战略目标与关键条件 由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标。根据国内、外案例研究，有下列6种： ? 战略目标 关键条件 1 战略性行业转移 现有行业逐步衰退 2 战术性发展 新行业吸引力大 3 范围效应 少量投入可进入新行业 4 提高或获取核心能力 拥有核心能力/市场关联度高 5 分散风险 现有行业市场/技术变化大 6 追求成长 现有市场饱和/产品竞争力 §5.3 紧缩型战略 1．抽资转向战略 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。 2．放弃战略 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。 3．清算战略 是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。 山间的小路上，老虎踏进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没有能使自己的脚掌从索套中解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎一怒之下，奋力挣断了这条被套住的脚掌，忍痛离开这危机四伏的危险地带。 ■评论： 老虎断了一只脚自然是很痛苦的，但是如果保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓“断尾求生”，就是这个道理。美国奇异公司的前执行长威尔逊曾把许多业绩不在业界前两名的事业部门关闭，某银行把700多亿元的不良资产出售给资产管理公司，这些都是痛苦的决定，但是为了整体的利益，经营者心须当机立断，拿出勇气和魄力做出决定。 §5.4 混合型战略 较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。 （一）同时性战略组合 1．在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。 2．在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。 3．在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。 （二）顺序性战略组合 先后采用不同的战略方案 1．某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚”作用。 2．先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。 不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。 第六章 竞争战略选择 §6.1 成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。 低成本 市场占有率 更新装备 高额收益 §6.2 差异化战略 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 1．思维差异 2．功能差异 3．质量差异 4．品牌差异 §6.3 集中战略 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略