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企业发展的两种作用力 为什么大量的企业不能逾越10年这个门槛而过早夭折呢？我们可以从组织发展的两种作用力——推力和拉力来分析。 技术技能 人际沟通技能 思维技能 Technical Human Conceptual Skills Skills Skills 高管层 Executive 中级管理层 Mid--Management 主管层 Supervisory 一般员工 Non--Supervisory 第2章内容 第3章内容 处理同级管理应遵循3C原则 第一个C是communication，即沟通 第二个C是coordination，即协调 第三个C是corporation，也就是合作 第4章内容 员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高 第二阶段：能力提高，意愿下降 第三阶段：能力较强，意愿波动 第四阶段：能力高，意愿也高 员工分类表 分析角度 员工类型 “人财” “人在” “人灾” 工作主动性 属于自燃型的，不需要上司给他们鼓舞、指示，就能主动地工作，而且还能够起到模范带头作用 不是自燃型的人才，而是难燃型的人才，所以工作的积极性不高 属于不燃型的人才，他们的存在本身就是一种多余 创造的价值 能够给公司带来财富并创造更高的价值。对于公司的贡献大于公司给他的报酬 “人在”的贡献大约等于他所获得的收入 其破坏性大于贡献，个人收入少一分钱都不行，做了一点点事情就要向全世界的人广播 其他 在企业中是真正工作的那部分人，所以也把他们称为“干部”，就是干活 是得到别人的指示以后才去做事的人，所以也把他们称为“看部”，就是看别人脸色再行事 他们的存在本事就是一种多余，所以被称为“砍部”，就是应该砍掉的那一部分 第5章内容 第6章内容 传统领导 教练式领导 指示多 “一人救火” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事 指导多 培养“多人防火” 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人  第7章内容 员工表现 需要激励的信号 症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6 不能达到要求的工作标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8 工作出问题时尽埋怨别人 症状9 拒绝服从领导的指示 激励策略的四原则 针对性原则 所谓针对性，即针对激励对象的期望值。人们的期望值越高，越具有激发性。对不同的人要用不同的激励方法，对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的激励方法。员工的需求不断变化，今天的有效激励明天不一定会起作用。因此，激励一定要有针对性。 适度性原则 物质激励要适度、适当。应根据激励对象贡献的大小，根据不同时期、不同内容、不同目的，确定适当的奖励标准。实际上，有些需求永远得不到满足，例如自尊、自我发展。 及时性原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情。因此，激励的时机一定要及时。 多样性原则 激励具有“抗药性”。如果激励手段过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失，从而激励的效果越来越微弱。为了防止这种“抗药性”的出现，就需要领导者采用多样化的激励手段，时刻保持新鲜感，保持员工的热情和活力，确保取得良好的激励效果。 第8章内容 领导者反对理由 心理误区诊断 弊端 这件事只有我最拿手 工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。 领导者总是重复做同样的工作，无法迅速进步，下属也无法成长。 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失去控制 自卑心态，担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。 容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好 担心下属风头盖过自己 我是老大，我说了算 权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理对他来说就是意味着权力的行使。 容易造成人心涣散，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属离职。 权力就是一切 缺乏授权的环境 选择受权人的操作（表） 项目 内容 选择受权人的考虑指标 考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 考虑下属目前正在从事的工作类型 选择受权人的目标 获得直接的工作绩效 培养员工 评价员工 对受权人的甄别 任务要求和员工能力是否吻合，要做到人事相宜 员工的职业目标 了解受权人的方法 沟