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人力资源管理 第一章人力资源战略 它们的侧重点在哪里？ 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 四、人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合 美国联合邮递服务公司的人力资源战略 二、竞争战略选择 1. 廉价竞争战略 2. 在准确、及时、安全的前提下，价格高低成为竞争成败的关键。 三、管理模式与管理方法 1. 高度控制，高度系统化。 2. 每项工作都是标准化和程序化的。 3. 标准和程序由工业工程师根据时间动作分析而制定和改进。（员工150000，工业工程师1000名） 4 . 员工招聘简单，只要能完成任务就可以。 5 . 培训极少，会操作就可以。 6 . 绩效考评只重视短期内的表现。 7 . 工作简化，员工流失不会造成严重威胁。 8 . 没有工作保障，能者强者居之。 9 . 内部提升不受重视。 10 . 工资高于竞争对手，每小时比竞争对手高出1美元，送邮件的司机每小时可得15美元。 3.引导，但不控制 在使命和大方向下，具体研究项目、细节、方法、成败，都由研究员自己决定。领导可以提意见，但决定权在研究员手中，即使是领导不认同的项目，也要全力支持。 4.自由、真诚、平等 不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。就算批评、争论，也是在互信、互助、互重、建设性的前提下进行的。 5.雇佣最有才华和激情的人 管理者在时时提醒自己：雇佣比自己更聪明、更有创造力的人，才对得起公司。比尔·盖茨认为，最好的员工的特点之一是：对产品和技术有强烈的兴趣，甚至有布道者般的虔诚和激情。 二、员工的满足 1.丰富的研究资源 （1）研究经费 不但包括研究所需要的计算机、软件、仪器、实验室、论文集，还包括足够的经费去开会、考察或回校学习。 （2）研究队伍 研究员、副研究员、实习生、开发人员、访问学者。 （3）人员支持 雇佣多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索人员等，支持研究人员的工作。 2.学术界的认可 环境开放，研究人员不用担心自己的研究成果变成企业机密，丧失被学术界认可的机会。 微软的PPT是全球最多的！ 3.吸引、留住人才 （1） 有竞争性的合理经济待遇 （2） 充分的资源支持，无后顾之优 （3） 最佳的研究队伍、平等开放的研究环境，有彼此学习、切磋的机会 三、发掘人才 1.寻找有杰出成果的领导者，游说他们到微软工作 2.寻找最有潜力的人 选拔人才采取面试方式。有多位微软员工参加，各有分工：分别考察智力、反应速度、创造能力、独立思考能力、与他人相处的能力、团队精神、研究开发能力等。问题都很有创意，如下水道的盖为什么是圆的？ 基于中国年轻人的聪明才智、知识基础和创造力，专门在中国成立了微软中国研究院。 四、吸引、留住人才 1. 有竞争性的合理经济待遇。 2. 充分的资源支持，无后顾之忧。 3. 最佳的研究队伍、平等开放的研究环境，有彼此学习、切磋的机会。 4. 造福人类的工作，使每个人对自己的研究工作感到自豪。 5. 长远的眼光和吸引人的研究项目，使人热爱自己的工作。 6. 理解和支持自己的领导，在紧随公司大方向的同时，有足够的空间去追求自己的梦想。 在微软的三个研究院中，人才流失率不到3%，而硅谷的人才流失率却在12%左右。 汽车是耐用消费品，维修保养费用昂贵，是基本交通工具，一旦出现故障，很不方便。因此，顾客不但看重购买时的价格，更看重质量。顾客会把质量作为首要的考虑因素。 二、竞争战略 高品质战略。美国本田汽车公司设在俄亥俄州，有员工4500人。生产的汽车，可以和在日本本土生产的质量一样好。 三、人力资源战略 1. 以家族式文化为主，重视员工的忠诚心和投入感。 2. 招聘后，用3~4个小时的工作时间，举行迎新活动，鼓励家属参加。 3. 特别重视员工的工作保障。 4. 强调平等政策，所有员工都穿同样的制服；停车场的车位不分管理层和普通员工；企业只有一个餐厅，公司保健中心为所有员工服务。 5. 重视员工参与管理 ，员工的意见和观察结果能快速反映到管理层。 6. 只有四个管理层次。 7. 实行质量圈活动。 8. 重视员工的长远利益。 9. 借助正式和非正式训练，增加员工的技术水平和转换能力。 10. 绩效考评以发展性信息为主，小组领班有责任帮助组员改善不良表现。 11. 晋升，采用内升制。 一、人力资源战略制定的程序 二、内外部环境分析 四、人力资源战略的实