培养关键人才的6个菜单.docVIP

当领导者过往的成功经验已经不能证明未来的成功之时，企业又该选拔培养怎样的人才来应对挑战、维持基业常青？密歇根大学Ross商学院教授戴维·尤里奇（David Ulrich）教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，可以帮助企业应对充满变化和挑战的商业环境。新人才公式 人才（生产率productivity）=能力（Competence）*承诺（Commitment）*贡献（Contribution）这是一个新型的人才公式，也是对人才的定义。 能力：人才需要具备未来成功所需要的能力。要把正确的人在正确的时间放到正确的岗位，用好其技能，并且确定人才的标准，进行评估、投资、整合。承诺：能力强但是承诺低、不愿在工作上投入的人不能称为人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人经常会做错事，也不能称之为人才。企业需要制定员工的价值主张，“我获得什么，又能给予什么”。贡献：贡献指的是情感上投入和承诺。即如何全身心地投入工作给社会带来回报。人们在组织中贡献是因为能够创造意义。需要记住的是，企业光有人才是不够的，需要将人才的能力和战略相匹配，对人才加以评估，在此基础上还要让人才相互合作，建立一支高绩效的团队。如同赛场，一支球队的成功靠的不全是明星球员，更多的是团队的配合。“菜单”式的人才管理人才管理涉及12项——是世界上最优秀的公司在人才管理方面所做的事情。用菜单来涵盖人才管理的寓意是，企业不需要每项任务都去做，选择其中对企业最重要的几项做好便会有很大的帮助。1、人才很重要 ——人才如何为股东创造价值领导者要把20%～25%的时间用于管理领导力和人才。领导者除了让公司在股市上有出色的表现，更为重要的是要让投资者建立对公司人才的信心，进而增强对公司的信心。人才的作用是能够为股东创造价值。曾经有一家跨国公司招聘HR总监。一位候选人的长处在于注重培训，能够根据全球标准来进行聘用。另一位候选人则认为公司股价和利润率实际上比市场平均水平要低10%，客户满意度或者是客户的净推荐指数（即客户向其他人推荐公司的意愿）最近三年在下降，公司要进行全球渗透，但是实际上战略没有得到充分的实施，他希望加入后明年可以达标。两者一比就知道怎样的人才会为股东创造价值。前者仅仅谈的是HR的基本功能，但后者谈的是HR怎样帮助业务成长，通过人才、领导力和文化建设来推进业务成长。2、人才与战略匹配 ——定义正确的能力大多数公司的员工能力模型与公司战略无关。如果去掉员工能力模型上的名字，很容易发现这些能力模型是由哪些咨询公司制作的。很多的能力模型向后看而不是向前看，即它通常是对过去成功和不成功的几十位领导者访谈，分析其原因，这种方法只能说明过去谁做对了，但是没有办法说明未来怎样做才是正确的，这不是正确的能力模型。能力模型应该是关注未来的。怎样才能知道有没有针对未来的正确能力？有一个有效的能力模型公式是：E=Q（思考的质量）×A（接受度）。有时管理层认同“人才的能力重要”，但是却不愿投入时间了解员工。这样，尽管人们有非常高的能力分Q，但是管理层却不投入时间，所以接受度A会低，如果Q为9分，A只有2分，这就不是一个好的结果，所以必须让管理层承诺。3、人才需要投资 ——发展未来的人才人才发展有如下六种工具：工具一：购买（Buy）为了获得更好的人才，有时得到外部去寻找。“购买”的秘决在于，不是买人才的技术技能，而是寻找契合组织的新人，既有技术技能也有社交技能。如果新人技术好，但是不能够和组织匹配，对公司来说是无益的。人们常会问，究竟雇佣一般学校的优秀人才还是优秀学校的一般人才。企业实践发现，一般学校中最优秀的人才好于优秀学校的一般人才。另一个窍门来自比尔。盖茨，在中高层经理候选人的面试中，他的认为这些人一定要比内部人才好30%～40%，这样内部员工才会愿意合作。如果水准相当，相互之间会有冲突。因此要招聘优秀的人，而不是中庸的人加入组织。工具二：创建（Build）如何向下一代领导者进行投资？如何让现有的人才变得更好？在人员培养的方法，有公司采用“70%通过职业发展、20%指导、10%培训”方法，也有公司认为50%、30%、20%的比例合适。50%来自于经验：比如工作经验、项目、轮岗，让员工去尝试从来没有尝试的技能，培养经验，这是学习最关键的方式。如果员工没有某一方面的技能，就给他一个相应的任务，让他们得到改善和提升。30%来自于培训：培训的方式在发生变化，以前是旅客式的培训，参加一个培训课程，拿回一本书就放在书架上，这就像一个旅客上了大巴到了一个地方拍张照片就回来了。学习要有所得，必须要有真正深入的体验。不是光听课，而是通过分析、行动学习或者问题讨论让人们觉得通过培训可以深化对于业务的理解。另外的10%来自于人生的经历。工具三：