人力资源第三讲：人力资源开发与职业.pptVIP

第三讲：人力资源开发与职业发展 人力资源开发 人力资源的立体开发 人力资源的分层开发 人力资源的组织开发 人力资源的立体开发 人力资源的动力开发 生存动力。 自主动力。 目标动力。《一分钟经理》提到三个一分钟：一分钟表扬，一分钟批评，一分钟目标。 群体动力 人力资源的立体开发 人力资源的能力开发 沟通能力 创新能力 开拓能力 控制能力 协调能力 决策能力 组织能力 领导能力 人力资源的立体开发 人力资源的潜力开发 人力资源的智力开发 人力资源的体力开发 人力资源的合力开发 人力资源的分层开发 管理层的开发 员工的开发 职业资格 一、什么是职业资格？ “资”——依据、价值、智慧、能力、资历。 “格”——规定、标准、要求。 资格——依据规定、价值规定、本钱规定、智慧能力、品质及资历等方面的标准要求。 职业资格 职业资格——个人从事某一职业必备的能力系统或基本条件，包括智慧能力、学识、体质、品质、经验。 职业资格：从业资格、执业资格与晋升资格。 从业资格是对准入水平的规定； 执业资格是对操作水平的规定； 晋升资格是对发展水平的划分与规定。 职业资格 职业资格的三维性：水平或层次维；内容或能力维；程度维。 水平维：初级——从业资格；中级——执业水平；高级——晋升标准。 内容维：学识、品性、能力、经验、身体、业绩。 程度维：以上六方面达到的程度。 职业资格 职业资格与工作绩效之间的关系（略）。 职业开发 职业开发——指通过职业活动本身提高与培养员工HR的开发形式。职业开发包括：工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。 工作设计——根据组织目标与工作者个人需要，对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。 工作设计 工作设计的类型 促进型（激励型）。理论依据：双因素理论。主张：让员工主动工作，让工作要求适当高于任职员工的现有水平。 优化型（机械型）。理论依据：科学管理。主张：工作效率最大化与工作方式最简化，减少工作过程的复杂性。 卫生型（生物型）。理论依据：人类工程学。主张：关注个体心理生理特征与物理工作环境之间的交互作用与影响。 工作设计 4.心理型。理论依据：人本主义。工作是一种快乐的生活方式，而不是一种谋生的痛苦经历。主张：以人为中心，让工作适应人类自身。 工作轮换——让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位。目的在于让员工的工作多样化，降低厌倦情绪。 工作轮换的形式： 工作轮换 管理类新员工的巡回轮换。 培养“多面手”员工的轮换。 培养经营管理骨干的轮换。 潜能开发性轮换。 其他形式的轮换。 工作扩大化 工作扩大化是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。 注意： 扩大的职责与原有岗位高关联性。 扩大的工作量与任职能力的适应性。 工作丰富化 工作丰富化是让岗位的工作向纵深渗透、向质方面提高。与工作扩大化相对应。 工作丰富化设计模型 工作丰富化 技能多样化、工作完整工作重要化。——体验到工作的乐趣与意义——表现出内在的工作积极性。 工作自主化——体验到对工作结果的责任，唤起责任心——高质量的工作绩效。 工作复杂化与高难度化——体验到工作的挑战性，唤起创新意识和进取心——工作满意度提高 反馈及时化——对工作成果的了解，唤起成就感和主人翁意识——自控力加强，离职率下降。 工作丰富化 常见的工作丰富化设计形式 客户关系的处理。 自行安排工作计划。 全程工作任务制。 直接反馈。 管理过程中的人力资源开发 管理开发——通过管理来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中。 人力资源管理本身，可以看成一个HRD过程。包括：人力规划；人员招聘；人员配置；人员培训；人员考评；人员报酬。 管理过程中的人力资源开发 人力规划——人力资源开发与管理工作的起点和目标，设想与计划。 明示组织未来需要什么样的人 引导员工的行为方向和激发员工的行为动机。 人员招聘与选拔 明示组织现在需要什么样的人，什么样的人可以得到提拔。 引导员工的行为表现，激发员工的竞争心理与行为。 管理过程中的人力资源开发 人员配置——人员与职位相对应。 员工进入职位角色，了解职位需要什么样的知识、技能、品性与身体素质。 引导员工产生自觉学习和自我开发的意愿。 管理过程中的人力资源开发 人员培训 员工意识到现在短缺或将来需要什么样的知识、技能、能力、品性和身体素质。 促使员工自主开发与自我开发的活动。 人员激励 员工意识到组织或职位鼓励什么样的行为。 引导员工自主表现和努力造就相关的行为。 管理过程中的人力资源开发 人员考评 员工知道哪些行为达到或超出了职位的标准要求。 促使员工努力改进、完善或继续发挥自己的行为表现。 人员报酬 员工知道哪些行为表现和行为结果是有价值的。 促使员工调整自己的自我开发