如何系统地打造组织能力.docVIP

如何系统地打造组织能力●?员工思维就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心、重视、追求这件事情，很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，有的公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？ ●?如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，让他了解到这个东西跟他有什么关系；第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩 ●?当企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对的，人家公司的人才不等于你的人才。既要有专业能力，又要有核心员工能力，才是你的人才 1999年1月1日，杨国安加入宏集团，官至首席人力资源官（CHO）、标杆学院院长，2000年宏进行品牌与代工分家的“世纪变革”时，他是宏组织变革的“操刀者”之一。当时他为分家后“一无所有”的宏提出了四项核心员工能力，分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神。围绕这四项核心员工能力，杨国安在宏施行了一系列管理变革措施，其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5％员工，即使是在公司营收以50％的年增长率成长时。面对争议和质疑者，杨国安回答到：“哈佛的学生不优秀吗？但哈佛也有留级生。” 令他欣慰的是，尽管已经离开宏基7年了，他领导打造的人力资源体系还在源源不绝地培养人才，“而不是昙花一现搞了就没了”，2002年6月30日，他离开宏转向教学与顾问生涯，主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设等问题，但后来宏又邀请他兼任宏企业大学——标杆学院院长。 从宏出来之后，杨国安把他在宏提升企业组织能力的成功经验加以提炼，提出了一系列广为传播的观点，比如“企业持续成功的方程式”：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。 但关于组织能力，杨国安最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理方式（容不容许）。 作为少数既有实战经验又有理论高度的管理顾问，在中欧国际工商学院做教授的杨国安，几年来获邀出任腾讯、阿里巴巴等多家公司的高级顾问，在中欧听他讲课的国内CEO也不下500位，但他仍感觉到“能来中欧念书的企业家人数还是比较少，圈子比较小”。为了影响更多的人，2009年，杨国安把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版。近日，围绕企业组织能力的话题，《商务周刊》专访了杨国安教授。 《商务周刊》：您能否结合您的“杨三角”理论，谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中，而不沦为一句空的口号？ 杨国安：我先简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力，一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿——员工的能力。 第二条腿我叫员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国内培训一家很大的银行，它说他们的核心价值观是“客户导向”，4个字写得很大，但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向。 第三条腿我叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。一个团队的组织能力第一看这群人会不会做，第二愿不愿意做，第三允不允许做，简单讲“杨三角”就是指这三方面。 这里面很重要的是员工思维的问题，即他愿不愿意做？公司目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走这条路？这是思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点，首先公司大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路，有些公司跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱，1995年三星电子销毁质量不达标的手机，就传达了公司要走高质量这条路的重要性。 这是信息传达。那么如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，我认为这里边一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参