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绩效指标分解的工具与方法　　绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。　　绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。　　如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。　　方法一：利用财务工具分解运算关系　　绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。因此，对这类指标可以从计算公式入手。比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。　　在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）　　方法二：利用关键成功要素（CSF）法分解相关关系　　我们知道，不是所有指标都存在财务运算关系，一些指标之间存在必然联系，却无法用公式加以表示。这种情况下，首先要区分指标是何种关系，指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”。相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系，或者说产生重要影响但不一定存在可以直接量化表达的因果关系。这种情况在企业管理中大量存在，也就是说，产生同样结果的原因可能千差万别。　　在绩效管理中寻找相关关系一般可以采取讨论的形式，把要分解的指标借助大家的经验深入展开。首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。最难的工作不是第一步，而是坚持往下分解，即把这一简单步骤进行二级、三级、四级分解，不断寻找相关关系，最终找出整个指标体系。例如，安全是生产型企业的大事，而造成不安全的原因很多，除了各种规章制度以外，怎样利用考核指标提高安全管理水平，值得我们思考。以电力企业为例，安全管理在不同部门存在不同的关键成功要素（CSF），调度所承担着调度运行管理、电网保护管理、调度自动化管理、通信管理四部分核心职能，也是部门的四大关键成功要素。对每一项关键成功要素进行分解得出调度责任事故件数、保护定值计算正确率、调度自动装置正确动作率、通信保障率四个关键业绩指标。继续这样的分解工作，我们可以对调度责任事故件数进行再分解，把它分解成为合理安排运行方式和规范执行调度操作两个关键成功要素，与之对应的关键业绩指标是差错次数和操作票合格率（见表）。如此类推，我们还可以继续得出三级、四级关键业绩指标，不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。表 “全年安全事故次数”指标关键成功要素法的多级分析单位名称一级分类二级分类关键成功要素关键业绩指标关键成功要素关键业绩指标调度所调度运行管理调度责任事故件数合理安排运行方式差错次数规范执行调度操作操作票合格率电网保护管理保护定值计算正确率调度自动化管理调度自动装置正确动作率通信管理通信保障率畅通自动化通道通道中断时间畅通调度只会通道通讯中断时间运行工区执行“两票三制”“两票”使用率按时巡视率巡视到位现场扫码率设备按时轮换率严格收送电制度设备带缺陷投运率　　方法三：用鱼骨图、帕累托图分解因果关系　　鱼骨图又称因果图，是企业管理中的一个常用工具，一般要配合帕